用战略思维规划未来人生

第一部分：回顾“一”思维、本体论和理念论

李善友：大家好，我是混沌创办人李善友。今天，我想给大家分享一个课，一战略。我想请大家做一个思想实验，如果柏拉图来到你们公司，做你们公司的CEO，他会怎么做呢？混沌是一个很奇怪的地方，其实我们是讲哲学和商业之间的一种合一性。所以今天我将尝试，这种哲学性的思考在商业里到底有没有一种指导性的意义。在此之前，我们学过几个非常重要的，来自古希腊的哲学思维方式，我们小小地回顾一下。
第一个是一思维，一思维就是第一性原理式的思考方式。我们会发现我们做的任何事物，它其实都有一个无形的边界存在，我们绝大多数的思考方式，是在这个事物的边界之内来思考事物的本质。但这样你将永远无法看清事物的本质，而你在事物之内做事，也永远无法突破那个边界，最多把边界往外推一推、挪一挪而已。如果我们想有更大的一个世界，完全不是固守原有的边界，而是打破那个边界。有一种非常有趣的思维方式，就是第一性原理思维方式，它是跳出系统之外来追问这个系统本质的一种思维方式。
大家知道，这是非常难的。第一性原理式的思维方式是个非常奇怪的，它是一种理性思维方式，却能超越理性对它的禁锢，它是一种逻辑思维方式，却能跳到逻辑的元起点里边进行思考。那过去我认为一思维只是一种思考方式，我今年最重大的变化，我发现，其实一思维是一种每个人本自具足的内在的一种智性的表达，用混沌的语言，一思维不仅仅是在三楼，而且在四楼，这个体系。
当我们追问事物的本质，乃至最大追到世界的本质的时候，最好用的思维方式就是一思维。所以古希腊人有一句很奇怪的思维方式，你眼睛所能看到的，你五官所能感受到的，都不是终极的实相，终极的实相在世界之后，那个东西决定了你眼前流变的世界的走向，那就是世界的一，世界的一我们称它为本体。这就构成一种全新的世界观，你到底在世界之内来寻找它的本质，还是跑到世界的源头来看世界的本质，或者换句话说，你所谓的世界，到底是你眼见为实的这个世界，还是这个世界背后才是真正的那个世界呢？
对于我而言，本体并不仅仅是个概念，我相信它是真实存在的，这是人类的第一问题。对第一问题的追踪，构成了今天人类智慧的根智慧，大体发生在有一个时期，被称为轴心期，上下500年时间，那些大贤都在追这个世界的本体是什么，而他们追踪出来的结果，构成整个人类文明的那个根基。
比如老子，老子会说世界的本体是道，道生一，一生二，二生三，三生万物。比如印度教会称那个本体为梵，释迦牟尼会称那个本体为空性，耶稣会称那个本体为God（上帝），赫拉克利特会称那个本体为逻各斯，毕达哥拉斯称那个本体为数，而欧几里得称这个本体为几何，所有这些大贤、大德都在回答这个问题。而在所有这些追问里边，我个人最喜欢柏拉图的追问，或柏拉图的体系。柏拉图说，这个本体就是理念，或者换一句话说，理念就是那个本体。请注意，我在这个理念里加了引号，因为当我们嘴里说理念这个词的时候，你会把它混同为我们表象世界里说的什么想法、理论、信念，这些思维之内的词汇。实际上这个理念和老子的道一样，和释迦牟尼的如来一样，是不可思议的，不可思议就是超越思维，它是一种先验性或超验性的那么一个东西。
这个理念，既是形式因，就是我们特别熟悉那种理论的味道，它本身又内禀动力因和目的因，通常动力因和目的因归于上帝，而此处理念本身就是动力因和目的因，所以这种程度的理念是我们无法理解的。那个理念它自个儿就是一种上帝般的存在，它创造了这个世界，那个东西叫理念。我们几乎没有办法在现象世界找任何一个词汇来形容它，它是把主体和那种理论合一的一种感觉，你咂摸咂摸这个味道。
我再换一种方式来给大家感受一下这个理念的威力，不仅这个世界的背后有一个理念，它说万事万物背后都有理念，而且是那个理念使这个事物成为这个事物，换句话说，那个理念先于事物。举个例子，它认为美就是一个理念。我们通常认为美是什么呢？美是对某一个事物的形容词，这朵花好美，花是一，美是形容这朵花的，花是一，美是二。可是各位看柏拉图的原话，这美本身，加到任何一个事物上，就使那个事物成为美的。美是一个独立真存的东西，它先于事物，这个东西加到事物上，使事物成为美的。美加到一门学问上，会使这门学问成为美的。
我想这一段是对我们上两节课的复习，暂时打住在这个里边，那在接下来我再讲理念这个词的时候，请大家注意，我讲的是柏拉图意义上的这种理念。
所以我们做两个推论。第一个推论，万事万物的背后都有本体。我相信这句话，你也就这么一听，好像一个概念、一个知识、一个金句一样，但于我而言，这句话是真的，于我而言，像信仰一般地真实，我是真的相信万事万物的背后都有本体，是那个本体决定了这个事物的动力和目的，乃至于形式。如果我们再加上柏拉图的哲学，万事万物背后的那个本体，是一种先验性、超验性的理念，我想这是到现在为止，我们对哲学这样两句话作为小结。我希望我们从这两句话开始进行我接下来的推论，我希望邀请你暂时接受我这两句话的结论，再推下面，对这两句话的追问，在我们以前的课程里边，你可以回头再去看，那么在今天的课程里边，我们希望把它当做公理来推论。
如果万事万物的背后有本体的话，企业属不属于万事万物呢？企业的背后有没有本体呢？好像突然多出一个视角来看企业了。如果万事万物的本体是一种先验性、超验性的理念，企业的本体是否是一种理念呢？如果企业有本体，请问，推动企业发展的第一动力因在企业之内还是在企业之外呢？我想以前在问到这个问题之前，我相信百分之百学过管理的人会觉得在外，企业是死的，企业是我创造的，它是个客观事物。我们知道，拉动企业进步的是需求，是外在的需求拉动的，或者是创始人的雄心壮志来拉动的，我们通常都会认为企业发展的动力因在企业之外。But，如果你相信企业有本体，而本体是对这个事物真正的那个决定力量的话，那一个企业发展的动力因，到底是（向）外去寻找，还是往内去寻找呢？我想这句话的分量很重，也非常符合如今的当下的近况。
过去10年、20年，我们的经济高速发展，每个人都把企业的增长作为自己的第一诉求，增长以后，你会融资，你会上市，你会成为富豪榜，好像外在有一个力量拉着企业或推着企业去发展一样。而今天你突然发现外在前面既没有拉的力量，后面也没有推的力量了，我相信非常多的朋友，目前陷于很大的动力困顿当中。我创业的动力在哪里呢？那个力量在哪里呢？我想如果这个推论正确的话，也许我们可以从企业内在找到它的动力因。如果这句话成立的话，你是不是就发现了一个新的动力源呢？
我们再追问一个问题，如果企业有本体，而且我们会说本体决定了这个企业真正的走向，那本体和创始人之间什么关系呢？我想我们过去都会认为，创始人创造了这个企业，创始人是对这个企业最重要的那个决定性的力量，我们是这个企业的创造者，造物主，我们是这个企业的上帝。所以你会发现很多创始人最终都会遭遇一种窘境，如果你认为是你的力量来造就了这个企业的一切，当这个企业极度成功的时候，我们会膨胀，一定会膨胀，是一种结构性的膨胀，因为是我创造了这个企业，这个企业做大了，当然是我了不起，这是结构性的膨胀。结构性的膨胀会滋养我们的Ego（自我），最后一定会让企业遭遇某个窘境，过不去，所谓首富窘境，这就是中国企业家、商人一直以来的命运，乃至世界的企业家也是一直是这样的命运。
如果我们转过来，当企业做得不好的时候，你又会过分自责，你说是我无能，把企业陷到这个境地的。所以我相信每一个企业家都把自己当作悬崖边上这个人，你根本不敢放松，因为只有你托着这个企业，你担心我一旦放松，我掉下来，企业就完蛋了，那这背后有一个隐含假设是我背后没人。那如果企业内在也有力量，是不是我们创业也找到自己真正的那个灵魂伴侣了呢？所以我相信，企业其实不是创始人创造出来的，而是经由创始人创造出来的。就像小孩，不是爸爸妈妈创造出来的，是经由爸爸妈妈生出来的一样的那个味道。
说在这样的哲学推导前提下，我会认为什么叫创业，创业是创始人的本心和企业的本体的一场灵魂级的恋爱叫创业，你寻找我，我寻找你，我们一起在现象世界创化了这样一个企业、这样的产品，给这个世界带来一些礼物。当创始人有这样的想法的时候，他会变得很谦卑，同时他也会变得有力量。

第二部分：“一”战略三步法

李善友：基于这样的哲学，如果把它用到商业战略上去，那我们第一步会是什么呢？创始人的第一步一定不是我去做什么，而是这个企业的一到底是什么，创始人创业的第一步，应该低下头来，把心放空，去追问这个企业的本体是什么。它想做什么？它的秉性是什么？这才应该是第一步。
一战略里边这个第一步是最重要的第一步，如果没有第一步，完全没有必要提一战略，一战略的第一步是透过企业所做的所有事情的表象去追问它背后的那个本体是什么，它建立在我前面说的哲学，相信企业的背后有本体，而那个本体可以用某种理念来表达。
第二步才是战略，如果那个本体找到，在现象世界找一个载体，可以非常好地把本体的那个理念呈现出来，那个载体是什么。在这件事情上，创始人会起的作用更大一点，他选择一个非常非常棒的点来击穿，来连接那个本体，我称它为单点击穿。这是在现象界。
第三步，建立一个结构，在企业的本体和它的载体之间建立一个迭代反馈的结构，最后让这个迭代反馈的结构推动着企业一步一步地下探自己的本体，然后一次一次呈现出更尖锐的那个载体出来，这个结构。
我们把这三步会称为一战略，就是一思维和本体论在企业战略里边的应用。换句话说，我想回答这个问题，如果柏拉图来做企业的CEO，他会干什么？我想这是我的回答。我们用混沌熟悉的图来表达一下，三个要素，一战略，第一步，一定不要在现象世界之内去追问，而是跳出现象世界去追问它的本质是什么，什么是一。我们太容易被现象世界的因果律所纠缠，No No No No，我们直接指向这件事情的那个一是什么？第二步才是现象世界找到那个点。第三步，在那个点和一之间建立这种迭代反馈的机制。这是一战略三步法。
这三步法的应用范围很宽，其实你可以应用到你做某一件事，你也可以应用到我找我自己人生的一，你当然也可以应用到我找企业的战略，都可以。但今天我会假想把它应用到企业上去，假想我们是企业的创始人，在追问这个企业的战略的时候我的追问会是什么。你完全可以把企业变成一件事，一个业务，一个产品，都可以，那接下来我用企业的视角来解释一下。
如果我们追问企业的一战略的时候，什么是一？我会旗帜鲜明地说，企业的本体是一。企业的要素是流变的，如果你在企业的要素里去找它的本质，你永远找不到真正的本质，只有跳出来，到源头去找，才有可能找到它真正的本质，我称它为本体。
但正如大家所知，本体是一个超验性的概念，它超越人类思维，不可思议，无法感知，你怎么办呢？所以我们只能找到一个指向月亮的手指头，那个月亮你永远找不到，老子说，道可道，非常道，你永远找不到，但你用个手指头指向它，而且这个手指头本身你可以改变，使那个手指头越来越指向那个本体。我以前直接给出本体，或者找一的时候，大家找不到，所以今年的一战略，在执行上我做了非常重大的改变，就是把一战略分成三步，那个一可以分三步去找，随着你对这个企业认知的加深，你会找到更好的、更先进的手指头，我称它为V1、V2和V3。
V1就是企业的核心能力来指向企业的本体，V2是企业的价值创造来指向企业的本体，V3才是那个终极的本体理念来指向那个本体，但实际上，你一旦用一个词来表达，它又变成手指头了，但是V3更接近本体一点。然后两个左右的小耳朵，很多同学在练习一战略的时候，对两个小耳朵不太重视，你就填空而已，实际上这两个小耳朵意义非常大。左边的小耳朵，是我们供给侧能力上的迭代，跟V1有关；右边的小耳朵是需求侧，我们称之为价值反馈，跟V2有关。也就是说，V1、V2必须是ing状态，你才能不停地最后追到你真正的那个本体去。
内在的能力的迭代和外在用户价值的反馈之间构成一个迭代反馈，大家能够理解，当我的能力越好，用户的反馈越好，也从左耳朵到右耳朵这力，大家能找到。大多数企业有左耳朵，But，大多数企业没有右侧，就是用户用了我的这个东西，只要他用就能把我的能力提高，能够返回来，这个点大多数企业都没有。像我讲的左晖的案例里边有，张一鸣的案例里边有，当混沌做了8年以后，我发现混沌之所以没有能够自增长式地成长，也是因为混沌没有右边的小耳朵。你要找到一个正反馈的指标，来自于价值端的，它越好，反过来让你的能力越好起来。

第三部分：企业的本体是什么：找“一”的三步法

李善友：一战略的三步法很简洁，但也需要深刻地理解。其中最基础的是对一的追问，所以今天这堂课，我也准备舍九取一，只讲如何来找一，找单点和迭代反馈，在未来的课程里边我再单独来讲，来击穿一下，对它的理解，到现在为止有一个感觉就可以了。
V1、V2、V3，可以说你对企业本体的认知越来越深的三个层次，也可以说是企业发展的三个阶段所必须的三种情况。我们大家熟悉混沌的两条曲线理论，有一个破局点，如果你要过破局点，必须沉淀下自己独有的核心能力。当企业过了破局点，进入成长期的时候，这时候你要考虑我创造了什么样的价值。当企业有了第二曲线，也就是基业长青期的时候，一定是把自己的本体理念能够有所彰显，真正是这个力量推动企业基业长青的。所以这是这三点的体现，V1、V2、V3的三个时期。
我想大多数企业其实处于V1，少数企业到了V2，极少数的企业在V3，所以我希望大家听这堂课的时候，尽管我会把V1、V2、V3全讲，而且我的重点可能还在V3，但是我希望你自己把自己的根要扎在V1，如果你V1的根扎得不够深，你无法到达V2，你V2的根没有击穿，你也到不了V3。如果你嘴里谈着一个V3，作为今天你的起点，我会向你保证，你会很危险，你会把一个真正的一个东西用一个词来形容，结果丧失掉它真正的力量。V3对创始人的心性以及企业的实力有巨大的要求，所以会建议大家一定要从V1做起。其实混沌自己做了8年，我们现在也处于V1阶段，正在向V2攀升一点，那样的一种情况。
我先讲V1。V1在回答什么问题呢？就当你创业的时候，你想选创业方向，或者我做战略的时候，我希望有一个战略的元起点，你会扎在什么地方呢？有的人会从投资风口、红利来的，我想过去10年、15年的时间，很多企业的创业的动力都是这个动力，哪个行业，不用我解释了。或者说跟巨头有一个错位竞争的优势，或者说我们去找用户的需求，用户的需求里又可以分两类，一类是短期发生10倍速变化，第二类是我们找到一个长期甚至10年不变的需求出来，我想所有混沌的同学非常理解我们两类需求。第四类，也是混沌的语言体系了，你创业的方向，你战略的支点，要找到你做的这个事情的本质是什么，来作为你的支点。第五个，我会称它为核心能力，核心能力跟所有要素不太一样的地方请大家看，其他要素基本都在企业之外，而核心能力是企业内在的某种东西的彰显，你可以称它为天赋、能力这个东西。说既然我们想找的这个手指头是指向企业本体的，所以在这五个可选项里边哪一个是跟企业自身有关呢？我想是核心能力。
所以在这个要点上来讲的话V1并不是随随便便选择的，比如说外在的红利，可以今天有，明天就没有了，跟你企业没有关系，但是你企业的核心能力是你自己能够沉淀下来的，跟你有关系。所以我们会第一会选择核心能力作为支点，当这个支点延展出来之后，我们再去分析自己所做的那件事的本质。如果我们的核心能力恰好跟这个事情的那个本质是匹配的，创业的良机来到了。这就像张一鸣讲的一句特别素朴的话，你怎么选创业方向？就是你喜欢，且能做到最好的事。我觉得这句话看起来好普通，但是这句话里边极有深意，你喜欢且能做到最好的事情的一是你喜欢且能做到最好，二是那个事，三，如果这件事情短期有红利，很好，如果短期没有，10年不变有一个需求，也不错。我想把这三个要素合起来，就足以做我们创业的方向以及自己长期战略的选择支点了。
所以在我的课程里边，我越来越不讲一和二，也不太讲短期用户需求变化了，什么是一？核心能力是一。甚至我再逼自己一下，在事情和能力里边你必须选一个，你会选把啥当做一呢？我想这个考验是很具象的考验，因为绝大多数人创业从事开始的，对不对？当你做了一件事，这事做得也很成功，很赚钱，突然出来一个现象，你发现你经由做这个事，你沉淀了一个能力，这个能力跟这个事之间越来越不匹配了。这个时候你是把自己的能力收缩回来，继续做这件事，还是我用我扩张的能力去寻找一个更能体现这个能力新的事情呢？我不知道各位有没有跟上我的思路。创业往往是一件事进去的，借假修真出了能力，当能力和事之间出现冲突的时候，你会选什么呢？我想如果你基于安全，大家会选事，但是我相信会有少数人说，事情会变的，但能力是我内在的东西，如果我放弃了自己内在的能力，其实我也就放弃了跟自己的连接。
就像张一鸣最早做的是今日头条，通过今日头条沉淀的能力是推荐引擎，这个推荐引擎的力量太大了，很快今日头条这种静态的图文已经跟不上这个推荐引擎这个核心能力了，所以今日头条转身做了短视频，做了抖音，而今日头条已经被放在一边去了。所以你会看到什么叫第二曲线？第一曲线沉淀的能力溢出，做了第二曲线的事情出来。从这个对比里你再看什么是一，还是那个能力是一。
我亲爱的同学们，当你做事情一定要扪心自问，我建议大家至少三个月问自己一个问题，过去三个月，我自己和我的企业，我的能力提高了没有？我通过做这个事，给客户提供服务，有没有沉淀下能力下来？事情会变，投资赛道会变，环境会变，但我的能力是跟着我长的。所以基于这样的道理，我们把V1定义为核心能力，我希望各位理解这一点，看起来很普通，但实际上里边是有取舍的。
其实绝大多数人创业还是把红利机会当做一的，切记，经由红利进去，最后还是要借假修真，修自己的那个能力。你跟你的同行相比较，你的能力在哪里？这个问题永远要追问。我给三个问题清单作为审核一下找自己的V1。
追问一，你企业长期坚守的那一件事情是什么？请注意，这个一件事情未必是指的是你最赚钱的那件事，未必，可能你是说，未来10年我都要坚守的一件事，即使眼下不赚钱，我也要坚守的那件事是什么？甚至假如你找到说我的一生想坚守那件事情是什么，我讲的是一件事情的这个分量要找到它。你手里做的事情可能很多，但要舍九取一说哪一件事是我该做的事，我想做的事，我能做的事，那一件事是什么，很具象。
第二个追问是，决定这件事情成败的关键因素是什么，这句话也很重要。你怎么找到这件事情成败的关键因素呢？请用亚里士多德的质料因的方式，还原论的方式，你在这个事物的整体里边是找不到它的成败因素的或难以找到，你找到它的最小单元，拆解、拆解、拆解，拆解到这个事情的最小单元的时候，你就找到它了。就跟埃隆·马斯克做电动汽车，说电动汽车成败的那个关键因素是什么？电池。而电池成败的因素又在于哪里？其实是原子的组合方式，这是第二步，用还原论的方式追最小单元。
第三步的追问，追问到自己身上，企业经由做这件事沉淀下来的核心能力是什么？请大家记住借假修真这四个字，最后你修出来的那个真是什么东西。我此处用的是沉淀这个词，其实我更愿意用发现，就随着你做的这些事，你发现了你的核心能力是什么，是你内在天赋的那个显现会是什么东西，你的潜能会慢慢地展露出来的那个核心能力。我们借用过去的两句金句来解释一下这两段。
当你找事物的关键要素的时候，Peter Thiel（彼得·蒂尔）这句话我觉得会很有帮助，绝大多数人认为这个事情的本质是X，而我认为这个事情的本质、这个事情的关键成功要素是Y，我们称它为非共识但正确的秘密。如果你没有非共识但正确的秘密，凭什么你成功？这是Peter Thiel面试任何人，第一个问题就会问这个问题，我们也可以问问我们自己，来考验我们自己对我们做的事那个关键成功要素是否了解。
核心能力，我们引用贝索斯这句话，即使是世界首富，世界第一的企业家，他也必须把自己的能力聚焦。各位，为什么需要聚焦呢？能力其实是把你内在的意识能量来放到一个点上，如果你的能力是泛泛的，很显然这个能力没有击穿点，没有任何企业具备所有能力，实际上你不需要具备所有能力，能力的要义就是击穿现象世界，连上企业本体，所以这个点越聚焦越好。乔布斯以产品为中心，埃隆·马斯克以技术为中心，盖茨以商业模式为中心，而贝索斯以顾客为中心，每个人都找到自己的那个核心能力，所以你的那个核心能力是什么。
我想到此为止，这几个清单貌似很简单，但当我们在初创期能够成功地回答这三个问题，尤其最后把自己这个能力沉淀出来的时候，我相信我们在事情上借假修真、借假修真、借假修真，把你所有的力量从外界的现象世界收到这个能力上、收到能力上、收到能力上，有一天你会击穿眼下那件事，过了那个破局点，这是第一步，V1。你做的这件事，你沉淀下来的那个核心能力是什么？永远要追问这个问题，这是第一步。
我想即使不听我这么讲，我们大多数人处于这个阶段，如果你没有那个能力，你企业不可发展壮大，只不过有人有意识地来提炼这个能力，有人无意识地去做而已。而我今天不过提醒你，要有意识地把它沉淀下来，显化下来。
有了能力之后，这事会做成，你也会赚钱，生意也会变大，但迟早有一天，你会陷入到一个不太满意的境界。你会觉得，那我创业的意义是什么呢？我人生的意义是什么呢？你说这件事是我很擅长，但是我做这件事，也有很多人在做这件事，我好像能做得最好，我把某个竞争对手给干掉了。但是深更半夜，如果我向自己灵魂发问，说这个世界因为有了我和我的企业有什么改变？我好像回答不出来。如果你逼问我说，假如这个世界没有了我，会有什么损失？我很伤心地发现，地球照样转。这个时候有一个深深深深的成就感、价值感，会催生我们进到下一步，我的企业不能只是赚钱，我不能只是芸芸众生的同质化的那一个，我相信我的企业存在，是要带给这个世界一点非常不一样的东西，那个不一样的东西，因我而来的那个东西，才是我创业的那个意义、那个价值、那个动力所在的那个东西，那个东西我们称它为价值，价值，你为这个世界创造了什么价值。这就涉及到一个企业的使命和个人的使命，基本在这个阶段。
但我相信很多人会说，教授，你在说一些好听的话，无非企业做到一定阶段，吹牛的时候说这样的话，有什么用呢？我想换个方式来理解一下。我们大家都理解熵增定律，如果在原有的体系之内，熵是持续增加的，那个系统的边界在一直怎么样？收缩。当你跳出那个系统要想一件事情的时候，说我要带给这个世界独一无二因我而来的一个价值的时候，从整个宇宙上的意义是什么呢？你给这个世界带来了负熵，你给这个世界注入了全新的负熵进去，那个东西才应该是我们在这个世界上我们企业立足的根基。而因为有了那个东西，我们企业的价值空间才会变大，一定会走到一个阶段，你的能力再发展，你的企业边界都无法变大了的时刻，尴尬时刻。所以当你追求价值的时候，并不仅仅是从于什么良心、良知的考量，也是处于企业发展的考量。我必须追问，我的企业为这个世界带来了什么独一无二的价值，基于那个价值，你才会有更大的商业空间出来。
这个时候各位看，跟第一阶段已经截然不同了，你在追问这个事情到底给世界带来了什么那一层追问。比较少的企业家能到这一步，当你追问人生的意义，企业的使命的时候，会到这一步来。我也希望大家早一点走到这一步，这一步非常重要，我认为到了这一步的时候，那个企业才接近被激活，它开始有自己的力量出来，一点点。
我也给三个清单，简单的三个清单的追问。第一个追问，我称它为向前追问，就是企业你曾经击穿过的一件事是什么？那经由击穿这件事，你企业形成的那个核心能力是什么？换句话说，各位可以看到，V2是从V1的追问开始，如果没有V1，就不用讨论V2了，V1构成了V2的基础。然后最重要的第二步追问，向下追问，经由这件事，我们为谁创造了什么价值？价值创造我们要回答两个问题，第一个问题，你为独一无二的用户，第二个问题，创造独一无二的价值。这两个问题貌似很简单，其实很难。你选能够跟你的那个一匹配的用户就很难了，绝大多数人不知道自己的用户是谁，你会以为越多越好，管他是谁呢，其实你的内核用户越少越好，你击穿内核用户溢出才会到广大用户。但如果你想着所有的用户的时候，你的力量根本无法击穿，所以你的用户群也要独一无二，这里有取舍的问题。
价值独一无二指的是什么呢？合一性。所谓价值的前提是你解决了什么矛盾，矛盾就是有个二元对立。通常二元对立是取舍一个，而我们此处的独一无二指的是破二元对立，破二元对立的那个矛盾，找到那个一，叫做你创造的价值。所以两个独一无二不一样，第一个独一无二是取舍，第二个独一无二是破一个二元对立性的矛盾，你会创造一个价值。
我非常喜欢一本书，我经常推荐，叫《新世界》，《新世界》里有这样一句话，一直对我影响很大，它说你每击穿一个二元对立，你仿佛为这个世界注入一点神性一样。所以当你想你创造价值的时候，很重要那个方法论，你追问我的企业解决的那个矛盾是什么？因为绝大多数人会看到二元对立的矛盾，大多数人会躲，少数人会取舍，而此处我讲的是必须击穿。
当我们的价值找到之后，再次回到现象世界，那有可能这个价值出来之后，你要做的事情跟以前不太一样，有可能一样，也有可能不一样。说重新回到圈里边，舍九取一的那件事是什么？对这件事单点击穿的那个关键要素是什么？回到现象世界里边去。所以从现象世界入，最后再回到现象世界来，又变成借假修真，借你的核心能力来修你对这个世界带来的那个价值是什么，那个点。
我这么讲有点虚，请允许我举两个例子，你会发现这个思考有多么重要。乔布斯，1997年1月7号重返苹果，当时他的位置是苹果的顾问，那一天他第一次登台演讲，他的PPT的第一页就是这张，第一句话，苹果的所有战略可以概括为我们的使命，为顾客提供举足轻重的、有信服力的且只有苹果才能提供的解决方案。我们绝大多数人做事情的时候，你恨不得全世界的价值你都做了，乔布斯说什么是只有苹果才能提供的解决方案，就是端到端解决方案，通过复杂性的内化，给消费者提供简洁的用户界面，这是苹果带给这个世界独一无二的价值。各位看，乔布斯把它战略的支点定在了我们的V2，价值是什么，而这个价值是击穿了一个二元对立的矛盾。
很多年以后，纳德拉在2014年7月10号他上任为微软第三任CEO之后，他的第一次演讲，几乎说了一样的话。我们必须发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给这个世界的东西。只有微软才能带给这个世界的东西，当我们追到价值的时候，已经不是做减法，而是在做除法了，我亲爱的同学们，是极其极其聚焦。这么聚焦的情况之下，却做出世界第一、第二大公司出来。
我在说什么？当你找到独一无二的那个价值，绝对不仅仅是情怀，而是你商业的根基，这一步非常非常得关键。当我们到这一步的时候，其实我们已经在创造自己的美好作品了。扪心自问一句话，经由你的核心能力，你能带给这个世界独一无二的那个价值创造是什么？
财富是什么？财富的本质是价值的流动，你创造的价值越大，就会有更多的财富经由你来流动。当你去追求财富，就像你用手捧水一样，只能捧一点出来，价值就是财富的流动，价值才是财富创造的根基。这一点大家一定要早一点突破这层窗户纸，不要只是为了钱去追求钱，钱已经变成结果，追问我带给世界因我而来的那一点点价值才是一。那个价值可以小到多小呢？我有时候会跟我身边的朋友讲，哪怕你找到针尖那么大的一点独一无二性，可能已经可以构成你丰富灿烂的一生的根基了。但是绝大多数人不去寻找自己针尖一般大的那个独一无二性，因为我们人内禀的属性是从众，你做啥我也做啥，我干嘛向内求呢？这一步非常非常得重要，价值，你带给世界什么价值。
但是，又迟早有一天，你会觉得，我在追求给世界、给他人创造价值，作为我创业的动力，你觉得好像也不究竟，这会使得你迷失在使命的付出当中。我要拯救世界，我要帮世界变得更好，你注意，这个过程当中你会失掉什么，我哪里去了？人们会迷失于一些崇高的目标当中的，说总有一天你会追问说，好像我来到世上，总有一点我内在的东西要表达，我自己要成为什么样的人？这个企业来到世上，它自己要成为什么样的人的那个阶段是什么？也就早（晚）有一天你会走到一个阶段，那个阶段是人事合一，那个阶段那个使命、价值已经不是外在的，而是把我自己内在最本真、最本自具足的一些东西把它展现出来，就已经是我的目的因了。把我内在本自具足的本质充分淋漓尽致地展现出来，就是我做事情的动力了，我不需要外边悬挂一个使命，去追求使命，那也挺累的，这个阶段就到了以事合一的阶段了，我会称它为理念，理念。请注意，我加了引号，就是这个企业有内禀的那个理念，它做事情根本不是为了取悦他人，也不是为了世界创造什么价值，就是为了把自己的理念来彰显出来，让自己的理念流动出来，让自己的生命成长起来，就是它存在的意义这个阶段。
使命不是外在的，而是我内在的，所以这个阶段使命已经不合适了，也许更合适的词汇叫天命或Calling，五十而知天命的意思是，我知道我内在的那个动力是什么了，那个感觉。就终于回到要把你的本体合一，要活出本体的那个感觉。这个阶段能够到达的人寥寥无几，我想就是稻盛和夫所提倡的商道那个阶段，或者Teresa（特蕾莎修女）所达到的那种以爱入道的那个阶段，你和自己的内心合一，你和你做的事情合一，你完全没有了付出的这种压力感，也没有责任感，全都没有，就是酣畅淋漓的一种表达那个感觉。Beautiful Amazing，Amazing Beautiful，仿佛你做的每一件事以及做这事的每一个动作都是你内在的自然的表露而已，你有什么压力呢。
所以这时候会有两个问题的追问。第一个问题，企业为何而来？我想如果你追问你的企业为何而来，它一定不会跟你说我为了帮你赚钱来的，它一定不会这么说。其实企业的本体非常单纯，它跟人的本体相比较单纯多了。有一本书叫《自私的基因》，这本书是个名著，我们绝大多数都会认为，或者我们常人会认为，基因是我们的工具，我们用基因来生孩子，但是这本书调转因果，我们是基因的载体，基因通过我们来复制和传递自己，对不对？倒转因果。同时它提出一个概念叫模因，模因就是人类的文明、文化、思维模式等等。我们当然会认为说因为人类在一起聚集，在一起活动，我们相互作用，我们形成一些文明、文化，那些文明、文化是次生性的，所以我们通常认为文明是为了维护人类的生存，那本书提出又是一个Paradigm Shift（范式转移）的观点，其实人类所有的动作，是内在的模因推动的，模因经由人类的动作来传递自己，文明经由人类来传递自身而已。我不知道各位有没有感受到这里边的那个味道，我非常相信这种观点。
所以企业存在的目的是啥？企业会看出企业家有贪嗔痴，你有雄心、有抱负，他把企业作为载体，来传递他内在的那个独一无二的理念，企业、商业、赚钱、企业家，各种行为，是为了帮企业本体传递那个理念而来，它是为了把那个理念在人间来传递而来。所以各位有没有看到，我也同样翻转了因果，我重新定义了企业的终极目的。所以那个理念非常像企业的精神基因，我们企业家千万别吹牛，就跟人类在基因面前千万别吹牛是一样的，每个企业的本体是为了传递独一无二的理念而来，把那个理念带到人间而来，所以我重新定义什么叫企业。
我对企业的评价非常高，我认为今天的企业，是能够承担把理念带到人间最鲜活的载体，今天的宗教已经不能承担这个责任，今天的大学也不能承担这个责任，我也认为其他机构也不能承担把理念带到人间的责任，而企业可以，企业非常有活力。而且今天你也不能创办其他的新的一种世界了，但是企业这个世界还是你可以自由来创办的。
同样，我再去追问另外一个问题，企业家为何而来呢？当追问到企业家创业真正的本原的时候，我会认为人人都是创造者。换句话说，每个人内在有一个本性，我就是创造者的本性，我说得再直白一点，我们每个人内在有一个本性，就是上帝的本性，你真正的那个本性就是要创造Something New（新的事情）。你用什么创造呢？上帝用理念创造了世界，企业家用理念创造你的商业新世界，这不完全是同构性吗？如果你的本性就是个创造者，你需要外在动力吗？你还用谈使命吗？这是内驱的一个动力，让你创办了你的企业出来，但是中间有个载体，就是理念。木匠用理念打造了桌子，创业家用理念创造了我的商业新世界，而经由创造这个商业新世界，我把一个理念之光，经由我的商业行为带到人间，传递给我的客户那里去了。
我不知道你有没有听明白我想表达的那个意思，我几乎重新定义了企业家伦理。什么叫企业家？每个创业者都是一个普罗米修斯，普罗米修斯为人间盗来了火，而每一个创业者为这个世界真正的贡献，是带来一份理念之光来到这个世界上。我们商业世界的所有一切外在是这个理念之光的显化，这个理念之光既是形式因，又是动力因，还是目的因，它是先验性、超验性的一个东西，所以你能理解我对创业者的评价有多高。
你真的以为你创造一个企业只是为了赚钱吗？其实你赚钱之后，你会追寻意义，当你追寻意义到了极端的时候，你会追到自己，追到自己的本体，当这个时候你才能Touch到这种理念之光经由你来到世界上。所以今天每一个企业都承担着大学的意义，你把新的东西带来人间这个感觉。当然这个阶段的企业家是寥寥无几的，但是我希望能树这样一个标杆，或者向往在这个地方。
我小结一下，V1是能力，经由做一件事，你沉淀了什么能力作为你的根基，千万不要把外在的商业机会作为根基，这个能力和你做的事情的关键要素合起来，就可以支撑我们把这件事击穿。第二阶段叫扪心自问，我除了做这个公司赚钱、创造就业之外，我跟其他人相比，我有什么独一无二的价值创造？我们所说的使命基本在这个阶段，比如阿里说让天下没有难做的生意，亚马逊说做全世界最以顾客为中心的公司，特斯拉说加速世界向可持续能源的转化，都是它们想带给这个世界独一无二的价值，这是第二条，我想第二条出来会成为我们一个成长型的企业。第三条的时候，就是要把你企业的那个精神基因来唤醒、来点亮、来激活、来启动，它会成为我们企业真正的那个动力引擎是第三个，当第三个被启动的时候，你会发现你已经完全可以做到睡后成长了，你睡觉的时候，企业都在做、都在转，因为它自己的力量被你唤醒了。如果你相信企业的背后有本体，那很显然这个力量是在的，我称它为第三阶段。
我在理念世界课里边，如果最重要的是四个字，叫做以X入道，到了第三阶段的时候，我们做的事情本身的确成为我们求道的那个载体，人事合一的那个境界。我以前讲过链家，我用这个模型来梳理一下链家。链家的V1是什么呢？品质服务，它的品质服务有很多，它的服务、承诺，那真正的击穿点是楼盘字典，核心能力。那经由这个核心能力，它创造了什么价值，那个价值是因它而有，其他人都没有的，其他人都做短期的，而它会认为这是长期的，我要建立一张关系网络，消费者、经纪人、购房者、卖房者、公司，一张关系网络，关系网络是它的价值，而这个价值的击穿点是经纪人合作网络。你会看到它到了第二步的时候，它的商业边界大大扩展了。那这个是关系网络里边流动的是什么东西呢？这个关系网络的根基是什么呢？第三步那个理念，信任。左晖把信任之光流动到链家的这张关系网络上，如果没有了信任，这张关系网络瞬间就会坍塌，它的商业帝国也会坍塌。所以你会看到这个信任，它既是精神的，是情怀，同时它又是物质的，能够产生价值。
那为什么我不建议你直接填空的方式填V3？因为你假如填空，你会只填一个情怀性的东西在那儿，它不能提供物质性的力量。而你此处看，假如链链家这个模型没有了信任，它能成立吗？完全成立不了，你就理解那个东西叫V3的力量。所以它是什么呢？它的核心能力是品质正循环，它的右边的右耳朵是价值这部分，消费者的正激励。你会看到它的品质越好，从它的这个左耳朵到消费者满意，这个力有，通常大家都有这个力，但是这家企业反过来有，如果右边的耳朵越好，消费者满意，它会激励经纪人长期干下去，经纪人长期干下去，它的品质就能变好。也就说右边的耳朵居然也有一个回来的那个力建立起来了，转起来了。我不知道你有没有跟上我这个思路，所以大家千万不要忽略右耳朵，绝大公司有左耳朵，但很少公司意识到要有右耳朵。右耳朵的关键是，右耳朵越好，左耳朵也越好的那个关键，它找到了，以经纪人为消费者提供的品质服务为节点，用信任来连接的一个关系网络。我相信大家看到这张图的时候，会用哲学的方式来分析这个公司的本体，那个东西大概是什么。

第四部分：乐高、福特、耐克等伟大企业的“本体理念”

李善友：刚才我分享了一战略，尤其分享了第一问什么是一，讲了三种追问的层次，V1、V2和V3。我建议绝大多数同学去找V1，少数同学经过在线下混沌课的学习，可以在领教老师的帮助下去找一下V2。V3很困难，因为本体不在现象世界，它是我们的语言、思维所无法直接触达到的，希望大家有机会来参加混沌线下的工作坊，来探讨一下自己的V3。
接下来我想举几个例子让大家感知一下，企业的本体是否真实存在，尤其我举几个V3的例子在先。当我们知道有V3存在的时候，其实我们扎根于V1和V2的时候也会更稳一些，你心里会更笃定一些，所以我想先讲几个小案例，有没有V3本体理念的小案例。
我研究了很多跨国企业，我发现跨国企业能够做到基业长青，而且世界级地去发展，几乎都有自己的V3，而且那个力量非常非常非常得大，比如说乐高。我想这个大家都很熟，乐高玩具有没有自己的本体理念呢？这个案例是混沌的领教崔晓明博士来研究的，我引用一下他的几页PPT。
当我们在玩乐高玩具的时候，它背后的本体理念会是什么呢？会是玩儿，还是学习？当然你从直接上来讲，我在玩儿这个玩具，但是似乎大人和商人总觉得孩子玩儿玩具，这个玩儿似乎不是一个目的，你一定要经过玩儿来达到另外一个目的是什么呢？似乎大人和商人达成了一致，说我经由玩儿这个玩具来学习才是目的，让孩子得到成长才是乐高玩具的本体理念。
所以你看，在乐高早期，乐高将成为全世界有孩子的家庭当中不限于玩具的品牌，乐高集团的业务比肩迪士尼，4家乐高乐园、乐高游戏、乐高教育、乐高媒体。你会看到一个有抱负的企业，在自己CEO的带动下，觉得不太满足，说玩具背后是不有更多的一种意义和价值在呢？做成自己商业模式的那选择，非常之庞大。
2004年，乐高有一个新的CEO，36岁的年轻人约恩成为乐高的CEO。当时有人向他问两个问题，第一，乐高的关键问题是什么？他发现乐高的关键问题是公司是从商业出发来找自己的一，着重于商业模式的开发，而没有从玩具的孩子身上，真正原初的动作身上去找自己企业的一。所以第二个问题，乐高为什么而存在？乐高为什么是独一无二的呢？这让36岁的约恩陷入了思考。通常一个企业的理念本体，在创办之初就有了，所以约恩回到它创始之初去问，1932年，创始人创办乐高，乐高这个词来自于丹麦语，发现这个词的原意就是Play Well，玩得高兴，玩得开心，好好玩儿，就是玩儿，也就是这家企业的初心，它的原初的理念，非常单纯，就是玩儿，让孩子好好玩儿。只是后来的企业家不满足，说玩儿怎么能构成商业呢？玩儿对孩子有啥价值？父母会让孩子玩儿吗？不，父母不会让孩子玩儿的，父母的痛点是你孩子玩儿玩具，他能学习，他能成长，它卖的是成长，而忘掉它初心，其实玩具就是为了让孩子玩儿的。
我想听到这儿的时候，大家也会有一个疑问，玩儿有什么价值？孩子玩儿对他有什么意义呢？其实孩子小的时候玩儿是在干啥呢？他是完全沉浸其中，只有我们儿童时期的玩儿的时候，是我完全沉浸其中，超越了时间，超越了表象，自己跟自己在一起，那个状态叫做当下。当人处于当下的时候，是跟自己的心在一起，这个时候人是最有创造力，有好奇心，有想象力的。所以孩子玩儿玩具为什么有价值？当小孩用那些原始的积木，他完全沉浸其中，处于当下状态，处于灵感流淌状态的时候，表面上看他在搭建一个什么乐园，搭建一个什么东西，他实际上是在表达自己心目当中想象的那个本体世界，那个天堂，他把它表达出来。所以于我们看，孩子在没有意义地玩儿，其实孩子在沉浸在当下里边来表达内心，来创建自己心中的天堂，而经由那个积木玩具。
你觉得我这么说很夸张，各位，童年玩儿过的人和没有玩儿过的人，长大以后会变成两种人。小时候没有玩儿过的人，长大以后通常很严肃，你会把这个世界过于认真，你做任何事情都会赋予它一个目的性，一个目标，比如说我。大概在2019年那一年，我遇到一个老师，那个老师一针见血地当众指出我一个问题，他说你有没有童年阴影？我说没有，我家里很穷，但是父母已经尽他们所能对我很好了，我没什么童年阴影。他说，You never play，你从来没玩儿过。我清楚地记得那个瞬间，我当众，我突然被他戳中了，我泪流满面，的确没玩儿过。小时候家里穷，你玩儿啥？当你上学第一天的时候，你就有一个目标，我不知道在座各位，如果你家里很穷，你上学第一天的时候，你把上学当作一个什么的目标？要考大学，考大学为了什么？走出农村。说当我上学第一天的时候，对我做的事情就有一个目标，这件事情指向未来的某个目标。当我把我做的任何事情指向某个目标的时候，就构建了一个时间线，当我活在时间线上的时候，我将再也不能活在当下。所以我的问题，因为小的时候没有玩儿过，所以我无法进入当下，找不到当下那个酣畅淋漓的那个创造感，那个想象力没有了。所以你现在知道玩儿有多重要，玩儿是非常非常非常重要的，小时候玩儿过的人，你能够体验当下的那个感觉，大了以后你也能够进去。
但非常可惜，我们的大人在让孩子玩儿任何东西的时候，我们都有功利性的。比如你会送你的孩子去学钢琴，学乱七八糟东西，请问各位，你为什么送孩子去学那乐器？是为了考级对不对，为什么考级？将来升学容易，加分。如果你让你孩子学那些乐器，是为了将来某个目的，就竖了个时间线在你孩子的心里，你的孩子在玩儿那个东西的时候将无法沉浸其中，他感受不了当下，无法跟自己的心连接，那个时间就锁住了他的心，这个感觉，玩儿非常非常非常重要。
所以这是乐高早期的本体理念，我提供一些积木给孩子，给孩子作为玩儿的载体，你用这些积木堆建一些世界出来，你在干嘛？你在表达自己。但是企业后代的接班人走着走着，走到商业化以后，他把它变成那么大来去了。
所以回来这里来讲乐高的一战略的V3版，它的一到底是什么呢？我想来想去，有一天，灵感流淌，突然涌现出一个词，我觉得这个词很传神，我很骄傲，我很得意，Play-in-it。不是简简单单地Play，是Play-in-it，沉浸式地玩儿，淋漓尽致地玩儿，没有任何目的性地玩儿，没有任何功利性地玩儿，全身心地在玩儿，那个感觉就是乐高的本体理念，那个状态多有价值。请各位看这个词，它既是一种精神性的，你去玩儿，也是一种价值性的，你提供玩儿的这个工具给他，能够创造价值。
乐高自己，把它的理念整理为System-in-Play（玩乐体系），In play跟我提的这个Play In很像，但是我觉得前面那个System又变成了商人的嘴脸、成人的嘴脸，System，你觉得孩子会在乎System吗？但Anyway（无论如何）你会知道，这个企业是有自己的理念在的。
有了这个理念之后，那个约恩从2004年开始回归去找自己的内核，然后此后3年时间，他宣告叫无战略期，我必须回归乐高的理念是什么。基于这个理念，他说乐高就是做什么呢？拼搭玩具的，乐高就是做拼搭玩具的，不要讲别的东西，拼搭玩具足够伟大了，帮孩子把他内心的天堂来表达出来，这个表达的过程就是孩子跟心连接的那个过程。基于这个拼搭玩具是自己的内核，他的第二步，乐高会提供一些故事、场景、模型、模具，让孩子来拼搭，有城市、有城堡、有空间、有汽车、有花园等等，都是围绕着拼搭玩具，让你把拼搭玩具玩得有趣。最后，如果有教育或者IP，是衍生出来的，是你内在的内核衍生出来，溢出了，你才进到别的领域去。所以你会注意到，当它回归内心的时候，它内核的业务找到了，而它的前任是把教育作为内核，忘了内心，当把教育作为内核的时候，是跟它的核心理念是不一致的，它就没有力量。
所以大家评论，这是乐高集团有史以来看到的第一份没有以儿童成长为中心的计划。那个约恩说，我们不要想着去培养孩子、教育孩子，学习是玩具的自然延伸。
所以我想这个，一个小小的案例，希望大家能够拈出来什么叫那个本体理念，你看我用的一个词并不很复杂，Play-in-it，所以乐高做的事情跟Play-in-it一致，它就能做成，如果不一致，它就不能做成。这个词是乐高的根，你找到了根以后，业务要扎在根上这个感觉。乐高，你去查一下后来乐高的业绩也是比较好的进展。
我再举一个例子，福特汽车。福特汽车有没有本体理念呢？2006年的时候，福特迎来了一个新的CEO，艾伦·穆拉利。艾伦·穆拉利回忆这么一个段子，他说我飞到底特律，我下了飞机以后，福特汽车的人开着一辆路虎来接我。你品一品这个味道，福特汽车的人接他们新任CEO，没有用自己起家的那个品牌的车。大家习以为常，但是一个新的CEO觉得很不对劲，好像你有点忘了根了，你有点忘了你是谁了，你怎么能这样呢？这里面好像蕴藏一些不对劲的地方。他去公司之后，那些高管带他去参观，参观福特的车，那个展厅里边有8大品牌，97款车型。它收购了非常多的高端的车，我不太懂车，这些牌子对我无感，我相信如果懂车的同学你会知道这些牌子都奢华车。我们中国人有一句话叫由俭入奢易，有奢入俭难，你是做一个经济型福特汽车的，后来你有了这么多的豪华车，我请问，福特的高管、福特员工、福特公司看着自己这么多车的时候，他心里会更爱哪一个？他心里一定会爱更贵的，所以他会用贵的车去接自己的CEO。你能感到这里有点什么东西出问题了吗？他们展厅里有97款车型，全是豪华车。你当然会把你最好的车这样放在展厅里去，你觉得便宜的觉得丢人，97款车型里没有一款中档车，更没有一款福特起家的经济型的汽车，完全没有。所以新CEO立刻明白一件事，福特人忘本了，把根给丢了。福特之所以业绩陷入混沌，是因为它们跟自己的一失联了。他花了非常大的时间和力气去寻找福特的一到底是什么。福特的那个理念到底是什么。
有一次开会，他对所有的福特的高管开会，来拈了一个东西出来，大家一起回忆老福特当年为什么做福特汽车？你要知道，老福特在做福特T型车之前，他是做凯迪拉克的，在福特第一款T型车之前，美国年产汽车8000台，汽车完全是奢侈品。但老福特做了T型车，T型车最早800多美元，最后到了260美元。什么概念？就是福特汽车生产线上的工人，半年工资就能买一辆福特汽车，我的天哪，包括今天有谁能做到，半年工资工人可以买一辆福特汽车，这是老福特当年做到的事情。
那老福特当年是怎么理解汽车呢？他说汽车的本质是什么呢？老福特别崇尚一种精神，就是人类是靠自己脚步的可移动性来扩展跟自己有关的生活世界，当我的生活世界扩展了以后，我的生命体验就丰富了。所以可移动性这件事情，各位看，可移动性这件事情对人类非常非常之重要，因为人类可以行走，可以移动，与我有关的世界扩大了，我的生命体验丰富了。他怎么理解汽车？汽车是人类延展的腿，汽车是帮助人类实现可移动性的，你想去哪里就去哪里，由于你开着车，想去哪里就去哪里，你的世界更丰富了，你的生命体验更完整了。这是老福特当年做福特汽车背后的理念。说他有一个很执拗的想法，他拼命就是不做高端车，为啥呢？他说，其实人是要坐在汽车之上，汽车是载人的，但如果你买一个特别豪华的车，你去贷款，然后好好养它，请问最后是你开车还是车在开你呢？就像你买房，你本来你应该住在房子里，但是假如你一生赚的钱都得还房贷，请问是你住在房子里，还是房子住在你身上？我感受到这一段的时候，我对老福特都生出一种很崇敬的心情，汽车是载人的，人不是用来扛汽车的。所以他坚持去做T型车，一直做到这个车停产，一共生产了1500万，使得整个美国成为在车轮上的国度，就因为这款车，这款车最后的市占率达到54%，每10辆车里有5辆车是这款车。
说那个CEO找到了福特这个精神、这个理念以后，有一次在一个会议上展示了当时一张报纸。然后把那个报纸请画家画出来，放到整个福特公司总部一个非常显眼的地方，说我们要重回福特的精神，那个报纸有一句话叫什么呢？各位看，Opening The Highways To All Mankind，开启人类自由出行之路。一对小夫妻，带着自己的两个孩子，在乡村，各位看，由于有了T型车，让年轻的家庭可以迁移到你想去的地方，充满了自由的精神。所以它的精神是开启人类自由出行之路，是这个公司创办之初的理念，是它为何来到这个世界上的那个理念。
所以回到福特的一战略的V3版，如果用它的话叫Opening The highways To All Mankind，如果我愿意拈一个词出来的话，我喜欢一个更加简洁的词汇，Moving Forward（向前进）。Moving Forward是双关，一就是我移动，第二是人类这种不停向前探索的精神Moving Forward。而汽车恰恰是帮人Moving Forward那个载体和那个工具，它的商业价值建立在帮人Moving Forward之上。
如果它是这样的话，这款车的单点是什么呢？老福特非常清楚它的单点是什么，它的单点是什么呢？他说这个国家一定有一个最大多数人，假如有的国家是橄榄型的，它的中产阶级是大多数人。有的国家可能是这样子的，那大众人群就是它的大多数人。他说，我要对大多数人造车，我要提炼出他们的最大公约数，为他们造同一款车。我想这就是老福特的精神，他的单点击穿。用中国人的词汇更容易表达，为最广大的人民群众造车，我觉得姑且可以称它为一款国民汽车。老福特，福特汽车的起家的单点是做一款国民汽车，所以它最后占了54%的市场份额，这是这个公司留给这个世界最伟大的贡献，就是这个贡献。
它为了实现这件事情，它的V1和V2分别成为它的击穿点。它的V1是什么，大家都熟悉，第一，它那个车的设计非常简单，没有复杂的功能。第二，流水线，把那个零件标准化、通用化，在流水线去造车。第三，科学化管理，提高工人的薪水。在它之前的造车是手工造车，老福特第一次用流水线造车，大大、大大下降了成本，由于大大、大大、大大下降了成本，使得大多数人半年工资能买得一辆车，这就是老福特做的事情，是他引以为傲的事情，他的精神在这个地方。你凡做这件事情，跟这个精神相合，它就能做好，如果跟那个精神不合，它就做不好，因为这个精神是它的根，它离不了，是它的动力因，是它的目的因，它离不了。
我相信老福特如果活着，他会对今天的福特应该非常不满意，今天全世界其实有谁更像是老福特当年做这件事情来造车，谁？应该是埃隆·马斯克，你看特斯拉几乎是唯一用成本定价的，然后它不停地降成本，它一降成本就降价，它相信每降价1万美元，买的人就会多起来。你会感觉埃隆·马斯克的心，跟老福特的心似乎是连着的，我不是为了单款车赚多少钱，我是为了让大多数的人能用上这款车，他的心是连在一起的。但其实好像比埃隆·马斯克做得更极致的人在中国，中国哪哪款车更像是这款车？五菱神车，五菱神车一辆多少钱？四五万，也差不多半年工资能买一辆汽车，各位看，在造车界能够半年工资在买一辆汽车，几乎是五菱神车了，那么多年来第二个像老福特一样造车的人。我很尊重五菱神车，希望它能做好。
讲到这儿，我顺便再岔开一个例子，各位感受一下这件事情多重要，这个击穿点有多重要。比如说小米手机，请问大家，小米手机真正的击穿的手机是哪款手机？红米，红米是不是一款相对性价比比较低端的手机？所以红米手机非常成功，它使得手机界里没有了什么手机？山寨机，红米手机打败了山寨机，而且它是正品，有品质保证的。所以红米手机的胜利之后，人们有这样一个感慨，任何一款山寨品背后都有一个红米手机的机会，大家理解这个意思。但是创始人和这个团队，似乎他们对低端这个词很不满意，他们一直想做一款高端的手机，做了10年了，请问，小米公司有没有做成功任何一款高端手机，有没有？屡战屡败，屡败屡战。我就很奇怪，小米公司认为自己今天最大的遗憾是没有做成一款高端手机，在我看来，这个公司最大的遗憾，失去最大的机会，是没有把红米手机做成中国人的国民手机，这才是这个公司丧失掉最大的机会点。大家想想李克强（总理）那次两会，说中国人月可支配收入1000块钱以下的人有6亿，6亿人，同学们，为6亿人造一款手机，这件事情不香吗？这不就是老福特当年做过的事情吗？国民手机，国民品牌的意义，请大家理解有多重要。
所以分析到这儿之后，那个新CEO就出售豪车，复活金牛座，主推福克斯一系列小车型，降低复杂度，回归T型车的思路。它的内核的单点击穿点已经变成经济车型，经济车型才是福特公司的魂灵所在的地方，不是豪华车。那在经济车型里边的击穿点是什么呢？燃油的经济性，说燃油技术、电动技术、辅助驾驶等等。那这件事情继续溢出，再溢出外边的事情出去，内核重新回到它的单点经济车型去了。
我刚才讲的两个例子，你会看，它都有自己的本体理念，违背了本体理念会怎样，回归本体理念又会怎么样。我再举最后一个V3的例子，耐克运动鞋。
耐克运动鞋有没有本体理念？其实我请大家思考一下，当你买运动鞋的时候，你买的就是鞋吗？你还是买的这个鞋背后好像有某种精神，某种精神属性在，你买的是啥？像耐克这种品牌是天生有V3的。我读了创始人奈特的那个传记，叫《鞋狗》，这个创始人大学的时候就是一个长跑运动员，他在斯坦福商学院做的毕业论文就是运动鞋。他在当运动员的时候遇到一个教练，那个教练特别喜欢拆他的鞋，给他鼓捣DIY（自己动手制作）他的鞋，说他天生跟运动这件事情有关。但他说我非常遗憾，我没有成为伟大的运动员，但我很骄傲，我能够为伟大的运动员去服务。所以他的耐克鞋会有伟大的运动员去穿、去代言，然后让大家来穿。
他的理念淋漓尽致地体现在他的第一个代言人身上，他的第一个代言人叫做普雷方丹，是5000米的一个运动员，在1970年代在美国非常有名，而且他比较特立独行，反对越战什么什么的。那时候老奈特创业只有第二年，也没钱去打广告，就找到普雷方丹，说你能不能穿我的鞋？你穿我的鞋，我每年给你5000美元，5000美元一年，现在来看好便宜，普雷方丹对耐克精神的注入起到至关重要的意义，而他本人也成为耐克精神的一个最好的表达。你看他有这句话，你感受一下，有些人通过文字、音乐或画笔来创造，我则喜欢在跑步的时候成就美好的事物，我希望人们能够驻足称赞，我从未见过这样跑步的人。所以老奈特说，普雷方丹的精神是耐克企业灵魂的奠基石。
这个案例来自于混沌的领教孙丹麟老师，我从他的资料里边看到下面一个资料，让我彻底理解了耐克的那个理念。耐克当年为普雷方丹写了一个广告词，我读给各位听，大家感受一下，耐克为什么要做运动鞋？耐克为什么认为跑步这件事情如此重要？我读给各位听。《永无止境》，或迟或早，那些严肃的跑者都会经历那种不为人知的体验，一种特别的、个人化的体验，一些人称之为兴奋，其他人则说，那是一种全新的神秘体验，能够推动你进入更高的觉知状态。当你奔跑的时候，乐趣闪现，宛如漂浮，这种体验对我们每个人都是独一无二的，但当你感受到这种体验的时候，你就打破了某种藩篱，这让你从此有别于一般的休闲跑者。从那一刻起，你将永无止境，你为生命而奔跑，而奔跑所给予你的，又会让你沉醉其中。耐克人明白那种感觉，他们同样没有终点，我们将永不停止改善和制造跑鞋的步伐，年复一年，越来越好。战胜对手不难，战胜自己却需要一生的努力。
这段话看得我非常地感动，老奈特作为一个跑者，他特别相信一件事情，就是生命本身有一种韵律。如果你经由跑步的韵律，当这个韵律和你生命的韵律合一的时候，你会进入一种无我之境，这种无我之境会把你生命最好的状态调动出来，这个时候仿佛不是你自己在跑步，你在用你的身体跑步，而是你的身体自己在跑步的那个状态就会出来。这种状态就是跑者的巅峰状态，而老奈特会认为这种跑者的巅峰状态是生命本身的状态。它进而延展到，如果任何一个普通人，你如果在跑步当中能够体验这种和生命合一的这种状态，你也可以把这个韵律和状态带到你的生活当中去，找到你生活当中的那个韵律，同样可以达到自己的巅峰状态，这是对于他而言跑步的意义。我想，如果用混沌的语言来表达，这完全是用以跑步来入道的那个感觉，所以跑步这件事情有多么重要，对他而言。
然后老奈特说，我非常遗憾，我没有能够成为伟大的运动员，但是我相信那个伟大的运动员的状态我也能体会到，并且假如我能够做一双好的跑鞋提供给普通人，只要他愿意去跑步，他秉持这种伟大的运动精神，普通人也可以达到这种跟生命合一的巅峰体验，耐克为此而来，耐克鞋是为了这种理念的一个载体而已。耐克和它的竞争对手阿迪达斯非常不一样的一个地方，阿迪达斯希望做给最高端的运动员，而耐克是想做给谁？是想做给每一个运动员。什么叫每一个运动员呢？奈特的教练鲍尔曼，也是他创业的合伙人，是对奈特影响一生影响特别大的一个人，他说只要你有一个身体，你就是一个运动员，人人都是运动员，人人都有身体，只要你的身体达到那种巅峰状态，你就是伟大的运动员，是这种状态是这个公司的本体理念。我们称它什么呢？孙丹麟拈出一个词出来，特别打动我，也打动他自己。我记得孙丹麟拈这个词，他讲给我们听的那一瞬间，他居然哭了，说明孙丹麟Touch到了这个词，叫做Running（奔跑）。你注意到我们特意用的是ing的状态，人的一生是在奔跑的状态，奔跑又是你的双腿和身体给你带来的这个状态，这个状态让你可以感受你的生命的体验，人生的体验。
所以耐克为这个理念而来，它提供的载体是什么呢？就是一双For Every Body（为每具身体）的运动之鞋。请注意，我特别用的是Every Body，而不是Everyone，只要你有身体，你尊重你的身体，你都可以运动起来。只要你运动起来，普通人也可以感受到伟大运动员那种巅峰体验。一双For Every Body的运动之鞋永远是这个公司的破局点、击穿点。所以这里边的这个精神属性，各位看，就会非常之重要。所以这个公司长期以来的那个击穿点会是什么呢？那个单点会是什么呢？它说我做一件什么样的事情能够彰显Running的精神，以后那些愿意穿这个鞋的人也会感受到那个精神呢？我做什么事情可以让他感受到这个东西呢？耐克是怎么做的？它的做法简单粗暴，从普雷方丹开始，就是明星代言，找伟大的运动员来代言耐克鞋。因为人们会从伟大的运动员身上感受到那种人格化的运动的精神，最后他们会赋予耐克鞋本身以这种运动的精神。所以当你穿着耐克鞋的时候，你根本不是在穿一双普通的鞋，仿佛你把那个精神穿在了自己的脚上，使得你有了某种精神归宿或身份归属的那个感觉出来。
所以你会发现它的核心能力，或者它极具重要的那个单点就是签约运动员，而是永远去签最年轻的、最好的运动员。乔丹21岁的时候签的，1980年代，50万美金一年；泰戈·伍兹21岁，1990年代，500万美元一年了；李娜15岁，梅西14岁，C罗18岁，刘翔18岁，费德勒13岁，纳达尔13岁，姚明16岁，詹姆斯17岁，这件事情容易吗？你找到那些年轻的、有潜力的运动员，给他签下来，在他的上升期，代表这种运动精神，使大家说，他能做到，我也能做到的那个感觉就找到了，这是耐克。请问耐克有没有V3？耐克从创业第一天开始就有V3。

第五部分：三个混沌学员企业案例（奶酷博士、乐刻运动、話梅）

李善友：我讲了这三个伟大的企业之后，毕竟我们的规模没有那么大，有没有中小企业从V1到V3的例子呢？我想举几个小例子给各位。接下来这三位同学，都是混沌同学，他们在混沌的课堂上用一战略来梳理自己的那个一，那中间有一些我的思考，也未必是创始人本人的思考，我想换一个视角跟大家来分享一下，我们公司的规模可能跟这些公司差不多大，所以大家可能更感同身受一些，这些公司大部分没有到V3。
第一个公司叫做奶酪博士。奶酪博士是一家生产奶酪的一个创业公司，创始人特别崇信专业，跟所有其他类似的公司不一样的地方，他把融来的大部分钱去建了一个工厂，说其他人都是把进口的奶酪来做代生产，而他在这工厂里边对奶牛的乳汁直接进行发酵，生产出奶酪出来。所以你会看出这个创始人对这件事情的一个执着，一种坚定的精神。所以我在课堂上来想，这个公司的一战略会是什么呢？什么是它的一呢？
有一次课堂上，创始人突然涌现出一个词，非常打动他，发酵。所有美好的食物都是经由发酵出来的，发酵非常重要，而恰恰他又是买了一个工厂，从乳汁发酵开始来做奶酪。发酵很显然是这公司很重要的关键词，而且发酵很双关，既是对食品的发酵，又是人生的发酵，都会在那个里边，也是它的核心能力。
那发酵什么呢？这让他陷入思考，是发酵幸福，发酵营养，还是发酵美味？他曾经提出发酵幸福，我说可能有点太高了，你通过什么幸福呢？最后他觉得有一个词拈出来我非常喜欢，发酵美味是它的V1，把美好的味道，经由独特的发酵工艺，注入到奶酪里边去，带给消费者，带到人间，这就是这个企业的V1。通过自己独一无二的发酵工艺，把美好的味道经由奶酪来带到人间来，我非常非常喜欢这个词。你看起来很简单，但是它非常深，可琢磨。美味又是双关的，你做食品当然需要美味，但是它又是人生美好的味道，它拥有某种精神性的属性，既有精神性的属性，又有实际价值的创造点在里边去，所以发酵美味就是这个公司的V1。
那它的单点是什么呢？奶酪在中国现在目前处于蓝海，孩子也可以吃，大人也可以吃，老人也可以吃，你选什么单点呢？他们曾经想什么点都选，或者以儿童为主，也进入成人。但是此刻这个单点非常重要，V1的时候单点非常重要，越聚越聚焦越好，因为你聚焦那个单点，你击穿以后，你的V1才能显现出来，你的根才能扎上，如果什么都做，都不太可能。所以创业公司也经常容易贪嗔痴，不聚焦。那如果我来给他建议的话，只是来推演，我觉得应该聚焦儿童，儿童。那聚焦儿童什么食品呢？奶酪今天还进不了正餐，在正餐之间它仅仅是个零食，但是如果奶酪作为零食，其实是做不大的，它战不过那么多的零食在里边。其实在国外有一种概念，叫营养加餐，就孩子在两个正餐之间我需要加餐，而不是零食。所以如果一个能够把美味带到奶酪的这样的公司，我认为它极具潜力可以在一个点上击穿，能不能把奶酪做成儿童的营养加餐？孩子在两餐之间饿了，你吃别的零食不健康，假如我吃奶酪，又健康又营养的话，如果这个点能充分击穿，我相信自己会创造一个新的一个世界出来。
那这个点上击穿点，我想如果排序的话，也许是三个。第一，美味，这公司曾经想第一击穿点是营养，我问你的客户到底是谁？他说是妈妈，妈妈给孩子来买奶酪，妈妈最在乎什么呢？妈妈在乎营养，孩子吃了要健康。我说孩子在乎什么？孩子的嘴在乎什么？孩子的胃在乎什么？好吃，如果孩子不吃，妈妈再给他买也没有用。所以我会认为这个公司的如果做成儿童营养加餐的第一个击穿点应该是美味，括弧好吃，就是这个东西会刺激孩子的味蕾，让孩子的胃记得起这个奶酪的味道，等我饿的时候，我的胃会提醒我，我要吃奶酪博士了，那种美味，用美好的味道让我形成一种上瘾性。第二是营养。营养跟这公司的专业能力是合拍的，孩子吃了之后真的能够让我们的身体发育起来，这个概念已经被越来越多人接受。第三是安全，我想中国的妈妈、孩子都会讨厌添加剂，安全。
这就是一个V1的案例。找到你的核心能力，美味、发酵。找到你的独一无二的用户群，你为用户群创造的独一无二的价值，然后找什么样的点把它击穿。我想如果笃定在这个简单的这张图上，各位想一想看，假如你是这个公司的创始人，你心里有没有一种笃定感？我想绝大多数的公司能够做到这一步，我们已经很踏实了。你的一是什么，你那个点是什么，一和点之间什么关系把它找到。所以我就强烈建议那家创始人，你不要去想V2，也不要想去V3，这个阶段先把V1做好，把V1击穿，V2才会出来。我想这也是我给在座各位以及在线听这堂课的同学，如果一个中肯的建议的话，把V1找到，把V1击穿就可以了。如果V1没找到，V1没击穿，V2的价值、V3的理念于你来讲就是水中月、镜中花，没有意义。这是这个例子。
我讲第二个例子是我们另外一个同学乐刻健身。大家知道健身房，很大的一个问题是续费率低，续费率低的原因是你买了以后你就不去，所以很多健身房赚的是用户不来的钱，各位立刻理解我在说什么。乐刻创始人反其道而行之，说我想赚用户来的钱。如果想赚用户来的钱，我希望用户能够养成一种健身的习惯，我踏踏实实地在这里来赚我本分的钱，所以这是一家按月收费的健身房，如果按月收费，各位想想看，你的服务不好、体验不好，用户第二个月就不来了，你根本赚不到他的年卡、几年卡的钱，赚不到，说必须倒逼自己把用户体验做好，是这么一家公司。
那它会在城市区，自己的这个愿望是在一公里以内必有一个健身房，所以你想健身的时候就可以去，说第一是便利性，第二，性价比，便宜，第三是有私教来跟你来匹配，来带着你来练习，所以这三个合起来是它的体验这一部分。所以当我跟创始人来聊它的一是什么的时候，V1到底是什么呢？就想到刚才这几点，你的便捷性，你的性价比，以及你的领教匹配。
但是我就会说，用户真的就是因为性价比来到这儿的吗？如果我因为便宜省钱的话，我不来健身我最省钱，对不对，我肯定不是为了省钱来的，我还是最终想达到健身的那个目的我才来的。所以到底哪一个要素，能够达成我健身的那个目的，帮我养成健身的习惯呢？场地，场地我也不爱去。最后逼来逼去，它原本的V1是叫让用户养成健身习惯，我说你用什么东西帮用户养成健身习惯？那个东西是，教练，教练。
其实健身是非常反人性的，你根本不愿意去，但你注意到，假如有个教练，哪怕他陪伴你，你都会愿意去了，对不对？那个陪伴性非常之重要。但是它假如在全国各个店里边都有教练的话，如果每一个教练有自己的一套东西，个性化的，这件事情不Work（奏效），它必须把教练的那个能力标准化，少数几个大多数人用的项目，然后教练按照这个标准化的能力去输出你的私教的这个服务，只有这样你才能做成标准化、职业化服务这一件事情。所以它的V1击穿点就从帮用户养成健身习惯缩小到一个点上，尽管我可以更便捷、更便宜，但是那个V1，我这个核心能力，一定是全国数以万计那个标准化服务的能力，这件事情是我的V1。这件事情如果击穿，我就有未来，如果没有击穿，就是普通的一个健身房，连锁房。因为如果你认为你的一是一个什么，24小时健身房，什么模式，用户根本不在乎，用户根本不在乎你的商业模式，所以每一个把你的商业模式作为一的同学一定慎重，你的用户根本不在乎，用户在乎的是我在这儿我到底能不能锻炼，你有这个服务，我就愿意来，这是V1。
但这个企业非常有趣。请你注意一件事情，它是在写字楼、商场、家里、家小区里边不有那个健身房，然后再匹配教练，还有用户。你会发现，如果这件事情击穿了以后，它已经不是一个健身房服务了，它是什么？它变成啥了，它有很多的健身房，有很多的教练，有很多的用户，它变成了什么东西，变成了一个健身匹配平台，它会变成一个健身领域的滴滴，更像是健身领域的链家。所以如果第一件事情做到了，它才能对用户形成比较好的服务，才能把用户、教练和场地形成一个移动匹配平台，这是它的V2。各位完全可以理解，V2的价值就会比健身房大多了，但如果没有V1，你注意到这个案例根本不可能有V2。
所以我想这个公司的点是什么呢？什么人最适合这种，我想也许是职场青年的移动健身房，职场青年，30岁以下，很忙，但是个个亚健康，你要让他去特别高档的健身房里，他觉得太贵，而且它又不合算，他时间很紧张，而这些人有健身需求，他对APP也比较善于使用，说每当这个职场青年，我有空，我现在想健身的时候，他拿出乐刻健身的APP，我发出信号出去，等我到那个场地的时候，教练也到了，他跟我私教，练完之后我走了。怎么能够养成健身习惯？克除掉所有的卡点才可以，当我想健身的时候，那个念头出来我就出发，我到那儿的时候我就可以练了。这种移动健身房的便捷性、服务性，才是这个公司要击穿的单点。这样单点击穿之后，我相信它完全可以在写字楼里，甚至每个公司的公司楼里都可以盖它的健身房了。所以它这个移动的匹配性，成了它上面要击穿的那个很重要的点了，移动的匹配性，用户、教练、场地的匹配性。
所以各位可以注意到这个案例，正在击穿V1，已经有了V2的想象，从V1到V2之间这样一个案例。请你抬头看看这张PPT下面的V1和V2，没有浮夸的语言，都是实实在在的那个点，而V1核心能力，V2价值创造，能够击穿，它的商业边界自然就会打开了。但这里必须老老实实地再说一句话，如果V1无法击穿，V2就做不到，就像链家花了多大的力量来让经纪人职业化、专业化，提升经纪人的尊严，一样的事情，但是从商业逻辑上存在这样的可能性，然后为某一撮人群提供独一无二的服务，那个点也找到了。所以我相信至少各位从商业逻辑上会看这个推演，是成型的一个推演，Beautiful Amazing，所以一战略极具落地性。
我想举最后一个例子，話梅，話梅的定位是中国高品质美妆及生活方式的一个集合店。各位看左边这张图，你一定想象不出这是个卖化妆品的，这个大管子是在深圳的店，卖化妆品的，你也完全想象不到这个地方是卖化妆品的，你以为是图书馆。話梅是一间非常独特的存在，它每一家店的造型都不一样，每一家店都跟这个城市的精神有关联，不同的店里边卖的品都是美妆，而它的店美轮美奂，就像一个艺术展厅一样的感觉，是这么一家独特的存在。
这个创始人很内向，可以说是个社交恐惧症患者，在课堂上我让大家手拉手一下，最后发现创始人的手，出了好多汗，就拉手都会让他心里面觉得很紧张，是个非常非常内向的一个人。但他有一个天赋，对美的感知，尤其对空间中美的感知，你可以看，这些东西都是他本人来设计的，我会强烈建议你去逛一下你所在城市的話梅店，简直是非常非常得美这样一个店。
创始人的感知能力是对空间、对陈列又特别有感知能力，他用空间的陈列、色彩、摆设来达到一种让美在里边流动的感觉，他来找到。所以当用户来到这个空间的时候，你立刻会安静下来，很奇怪，你会安静下来，这个时候创始人说，我不用跟你说话，但在那个时刻，我的灵魂和你的灵魂在沟通，是这么独特的一个店，这么独特的一个创始人。
那它的V1、V2是什么呢？因为它毕竟是一个美妆店，V1是它的选品能力，选什么样的品牌的美妆品，这个美妆品怎么周转起来，怎么跟用户匹配，这个选品能力很显然是所有零售店第一能力，最基础的能力，这是这个企业的V1。很有意思，这个企业有V2，我称之为空间艺术。不同的店完全像一个全新的美术馆，通过空间的结构，能够让美在里边流动。然后这个流动的美，会跟它独特的那些年轻、时尚人群产生一种共鸣，这是这个公司的V2，独一无二的价值。
美这件事情非常重要，我们绝大多数中国人，坦率来讲，我们没有审美能力，而話梅的创始人，我也不知道他怎么有的，但他的确有这个天赋，能够感知美。所以他到了V2，他说我这个公司真正的那个一，并不是美妆的单品，而是我这个空间的美才是我的一。你听听我这句话，你会觉得很奇怪，绝大多数零售店会把我卖的东西当作一，他说不，我这个店本身是一，只要我的店本身是美的，将来我卖什么东西都可以。所以这个公司到了V2，它的真正的一已经是空间，而不是那个货品了。而且也非常奇怪，在初创企业里边，这个企业是少有的稍微探测到了V3的一家，我称它为本体的美，它能够感知出来，并且用自己的空间陈列把它来表达出来，这样的一个。
那这个公司今天什么状态呢？创始人到了V2，他的团队在V1，所以形成了一个扭结，团队到不了V2，而他本人又回不了V1。所以在这个情况之下，创始人也产生了动摇，投资人也给他压力，你毕竟是卖一个美妆的，你应该把V1做好，他很想退回到V1去。但是我给他非常非常大的鼓励，你这个店是为V2而来的，你的天赋在V2，你应该不是回到V1，而是你进到V3，把这个企业的本体激活出来。创始人今天能够感知到V3，但是还不能把V3有效地表达出来，跟团队去沟通，也没有能够把这个企业的那个V3，那个本体理念来激活，这么一个状态。
它眼下的击穿点是什么呢？美妆集合店，大概有8000个SKU（最小存货单位），而且极度精选的世界级品牌在这个里边。今天能够进入到話梅里边的美妆，其实都是自己一个品牌实力的一个彰显了。它的人群是偏时尚人群，它的客单价是很高的，不是便宜的。它现在的大牌大概占50%，但是很显然，它的精神品质跟大牌的传统的美妆不一样，它是有新潮的那个感觉出来。你很显然会看到这个店它将来会有定义美妆的能力，这个已经隐然有了，包括今天那些大牌跟它合作的时候，都会愿意把自己的新品跟它去合作，它隐隐然已经有了反过来影响品牌的那个能力了。
它今天不算盈利，所以团队为了盈利，在美妆之外又加了一些高客单价的一些其他东西，比如成人用品。但我会感觉，我会建议他，你最好别做，因为你一旦有别的高盈利的东西，你就把美妆这件事情给稀释了。所以一旦做了别的东西，将来可以做，但眼下是不能做的，在几年之内，要把美妆这个单品击穿，来激活自己V3的本体，是这个公司眼下最最重要的战略任务。
这是第三个案例，你会看到它有V1，有V2，有V3，而他也在纠结在V1和V2的纠结当中，V3也没有激活，这样一个感觉。
好，这就是我今天一战略的课程。谢谢大家。