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以企业的数字化转型为例，问卷是一个很好的评判企业是否有转型必要、是否准备好转型、哪些方面改善以准备转型的有效手段，其相关于企业转型的若干方面，分为核心业务、组织变革、制度改进、流程规范、架构搭建、应用开发等若干方面，最终的目的是实现过往的信息不透明壁垒对于企业效能的障碍并实现真正的降本增效和开源增利。
首先，问卷首先应该确认的，便是高层决策者、中层管理者、基层执行者，对于当下以及未来的企业核心业务是否有充分的了解，其中着重需要询问三个层次对于核心业务理解的差异，以及核心业务从当下到未来的变化，这些都是决定最终数字化转型升级的根本锚点，需要先行确立。
其次，在确认了核心业务理解的差异之后，每个层次的成员都在整体组织架构之中，其对应的核心业务理解对应了其在组织中他人期望、自己预设的行为参考，其中如有行为和定位不符的情况，便需要先从团队组织角度予以改进。因此，问卷需要对成员对于职位的预判、工作内容的理解、行为的引导等方面做出提问。
再次，对应核心业务而锁定的组织成员行为差异，其需要进行对应的改革，而改革的必要工具便是对制度的重新调整，其中事关重大便是绩效评定、薪资管理、晋升降级等方面，其需要在核心业务设定的方向下，将企业希望员工成员发挥出的行为以制度的方式予以指导，并在制度的指引下催化相关人才和领导力的发生。因此，对于相关的改进，希望兼容中基层员工的意见，从而让物质奖励、精神催化能够双向推动变革的发生。
另外，在核心业务、组织架构、制度改革都完善之后，其便有了统一全局认知的前提条件，便可以对核心业务下的企业传统业务流程予以梳理，其中涉及的相关成员也会以“大公无私”的角度开展批判和反省，从而了解哪些环节可以加强、哪些环节可以舍弃、哪些环节存在信息不透明、哪些环节可以借助数字化的力量予以破壁从而提升效能。在这一环节中，问卷的内容相对更细更多，因为其需要对业务的每个环节、细节予以一一的梳理。
之后，在明确业务的基本流程和改进讨论之后，其中标准化的动作，例如文件的编号、阶段的设定、职责的设定等，都需要标准化的描述，这些就对应着最终数字化系统中，机器可以更好理解业务逻辑的关键。在这个地方，问卷开始不再针对全员，而是更多面向具体的经办、信息化部门人员开展。
最后，在以上从战略方向的认知到团队组织的共识再到业务标准流程的梳理之后，其便可以开始对相应希望破除的信息壁垒、希望实现的数据应用、具体功能的体验习惯提出相应的要求。需要提醒的是，这个阶段的问卷可能需要分为若干的阶段进行，从而在系统开发前、开发中的试用、开发后的不断迭代中与一线人员保持一致，及时将体验反馈并予以充分的迭代。
如上，根据不同的阶段、不同的人员、不同的阶段节点予以多层次多次数的问卷调查，才能配合数字化转型升级。数字化不是为了数字而数字，而是对应企业实际的业务利润和长期发展，通过问卷也可检验数字化转型的深度、广度、投入等方面。
希望我们的解答对您有所帮助。
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