一、企业介绍
德国西门子股份公司在1847年由维尔纳·冯·西门子创立。公司成立以来一直引领着工业革命的发展。业务遍及全球200多个国家和地区。是全球电子电气工程领域的领先企业。作为一家专注的科技公司，西门子通过融合现实世界与数字世界，帮助客户应对当今时代的挑战。西门子专注于电气化、自动化、数字化领域。其业务涉及能源、电气化和自动化设备的制造、交通运输和医疗保健等高科技领域，是以欧洲为基础的特大型电气化、电子化和数字化产品、服务和系统解决方案的供应商。
西门子企业具有独特的企业文化精神，可以归为五大原则：顾客、革新、价值、员工、责任。即公司的成就归功于顾客，技术革新是西门子的生命线，提升多方面的综合价值，把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣者，坚持以社会进步为己任，把创造广泛的价值、良好的合作关系和健康的环境作为自己不可推卸的责任。
二、第一职业培训
西门子的第一职业培训对15~20岁的年轻人开展。如果中学毕业后不进入大学，想直接工作，必须先在企业接受三年左右的第一职业培训。企业实行双轨制教育，即一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。提高职业能力及操作能力。
第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉，深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%~70%接受第一职业培训，20%~30%选择上大学。拨专款设立了专门用于培训工人的学徒基金。西门子在全球拥有60多个培训场所，每年培训经费近8亿马克。目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训，学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训。
第一职业培训保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
三、大学生培训
为了吸引和选用大学生人才,西门子也制定了专门的计划。西门子特别重视与大学生的沟通,以增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系,为学生和老师安排各种活动（诸如举办报告会）,并无偿提供实习场所和教学场所。1995年4月,西门子在北京成立了“高校联络处”,开始与高校建立伙伴关系,加强与高校师生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金,并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助。现在,“高校联络处”已经成为西门子和高校沟通的桥梁。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识,也包括实际工作能力和团队精神,公司根据考核结果安排适当的工作岗位。此外,西门子还每年从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力。培训时间为10个月,分3个阶段进行。
西门子针对大学生提出了SGP管理培训生项目、Sales100销售培训生项目和R&D100研发培训生项目等，对不同岗位的大学精英进行有针对性的培训。
四、员工五级别在职培训
西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个"学习型企业"之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工在职培训分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别（S1-S5）所获技能依次提高。培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。
西门子企业培训计划的原则是“全球出发，本地人手”。尽管培训教程是西门子创建的国际通用的，但在不同的国家都融人了地方色彩。变通的地方在于使用本地教员，针对当地的文化提供不同的交流沟通方法，特别设计的训练项目，研讨方式的多样化等等。 在中国进行的S1与S3教程包括五个阶段的企业培训计划的教学与研讨，持续约十个月。每一教程按此顺序进行：启动研讨台阶段；预备自学阶段，研讨会第一阶段；项目工作阶段(公司实践)，研讨会第二阶段，实现阶段(公司实践)。
五、不足与建议
（一）不足
第一，高阶培训课程参与门槛高。西门子公司秉持着培养全球化人才的理念，其最高等级的培训在德国总部开展，且需要与全球的优秀人才一同参加培训。培训的教材和讲师大多以德语而非英语进行授课，语言和经济的门槛过高可能使得这项工作的开展难以让中国地区的管理人员参加培训。
第二，可能出现培训的重复。当一名员工参与五级培训或大学生培训时，可能导致他们重复参与某一级别的培训，原因是其无法获得参加更高级培训的资格，这种重复的培训可能会出现员工的工作怠惰，培训效果差，浪费资源等问题。
第三，西门子的激励制度没有跟上。 西门子为其技术型人才和一些专业性较强的岗位提供了再培训，但并没有一个优厚到足以留下优秀员工的激励制度。一方面，西门子的再培训导致员工可以在其中获得更多帮助他们在就业市场上获取优势的特质和技能，使得西门子公司缺乏了对员工离职的约束；另一方面，西门子对于底层部分员工的待遇较差，例如在销售终端，销售员对西门子品类的销售积极性不高，因为和同行每销售一件商品可以提成5%——10%相比，西门子的提成比例只有2%，这就导致这些销售人员缺乏再培训和提高业绩的主动性，降低了再培训的效果，也提高了员工的离职率。
（二）建议
首先，增加授课形式，培养全球化人才。互联网时代可以增加更多种多样的课程，并通过网络远程培训与员工合作。同时开展更多人才全球化的培训，教学简单的语言与文化，培养全球化人才。
其次，在同一层级开展不同小层次的培训。越往上的培训可以通过开展更多小层次的课程，减少重复培训，让员工更有目标感，以此做好员工激励。
最后，减少分包商的恶性竞争。
西门子的技术工人和基层员工福利待遇较低的一个重要原因是分包商间的恶性竞争，这种恶性竞争导致员工待遇的不足。因此西门子非常有必要规范分包商的经营和管理，减少和避免这类压缩员工福利的出现。
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