一、明确绩效考核的步骤：
1.确立目标，划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标、月度目标；
2.基于目标，优化内部管理流程，用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配；
3.确定关键事项，并分解为月度、季度、年度；
4.找出关键事项的关键成功因子，确定里程碑事件，将关键节点转化为考核指标；
5.被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》；
6.考核表交人力资源部进行修订、审核；
7.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；
8.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；
9.下月初对上个月绩效进行评估，面谈及绩效考核改进方案确认，签字；
10.绩效考核结果一式两份，一份交财务做出绩效工作，一份交人力资源做出绩效改进方案。
考核表的具体制作
业绩绩效与行为绩效的权重比与岗位有很大关系,高层为75: 25,中层为80: 20,基层为85: 15;或者将全员的业绩绩效与行为绩效的权重比统一规定为80: 20
二、考核表的组成：考核指标、权重、指标要求、评分标准、得分
1、考核指标:依据工作分析表
考核指标数量：基层岗位3-7个,核心指标1-2个;中层岗位5-10个,核心指标2-3个；高层岗位7-14个,核心指标3-4个;
2、权重:一个指标占所有指标的百分比,满分为100%。原则:业绩绩效满分为100%,行为绩效满分为100%;
-单指标原则上最高得分不超过35分,如果超过35分,则可以把指标进行分解;单指标建议最低得分不低于5%;
权重设计建议为5的倍数,便于计算得分。
3、指标要求(定义) :指对该指标的界定要求,可以是一段话,也可以是一个公式;如销售额指标可以定义为以公司实际收到金额为准,说清楚即可;亦可定义为销售计算完成率= (实际完成销售额+计划完成销售额) x100%。
4、评分标准:分为层级评分法和加减评分法>层级评分法
举例：
指标：销售额
权重：20%
指标要求：以财务实际收到金额，达到100万
注意事项:
A.找到目标值,高于目标值满分;
B．找到底线标准,低于底线,则为0分;
C.找到中间得分,通常为权重的一半或5的倍数,等级之间不要出现空档
D.层级可以设2-7级;
E.通常权重占比越高,评分层级越多;
F.财务类、事故类等个别指标仅有两级评分标准,一旦发生即为0分;
三、以企业战略目标为导向提取业绩考核指标
财务类指标
业绩类：销售额、毛利率、净利率、应收款、预收款等。
成本类：管理成本降低率、生产成本节约率、员工平均工资成本、营销成本、生产类成本等。
市场客户类指标：市场保有量、渠道覆盖率、战略性客户占比、新渠道开发、
客户满意度：客户服务按级别划分
四、绩效考核表的行为指标设定
行为指标分为显性和隐性,像冰山一样,显性是冰山上面的部分,包含年龄、性别、学历等;隐性是冰山下面的部分,包含价值观、信仰、学习力、领导力、主动性、承担责任等,决定了一个人的成功。一家企业选择10-15个品行指标：基层2个,中层2个或4个,高层4个。
举制造业的实例吧！制造业的人员大致分为三类：1.一线操作工，2.带管理性质的普通管理人员（也称行政后勤人员包括财务、人事、技术、质量、仓库、采购等），3.主管以上的干部。一线操作工大部分使用的计件工资，只要计件单价定的相对合理，一线员工就会抢着做事情，主动提前上班干活，缺点是不顾质量，不重视现场管理等等，这个可以用积分制解决。难点是普通管理人员和主管以上干部，在大部分企业可以看到，这些人上下班是踩着点的，工作的积极性比一线员工差很多，这不是他们的问题，是我们机制上出了问题，坏制度让好人变懒。而这些人工作积极性和工作的成效又对整个工厂的效益起主要作用，于是就有考核，KPI、OKR、平衡计分卡、360度打分等等都用过，作用微乎其微，对这类考核为何没有作用分析的文章很多，不重复。我们经过多年探索找到了积分制绩效管理方法，普通管理人员一部分工资与公司的产量（销售额）挂钩，按部门核定绩效奖励，考核部门K指标，按K指标达成情况绩效奖励可以浮动，用积分软件来记录每个人的综合表现，用积分来分配绩效奖励，好处：1.软件记录的积分是公正公平公开的，做事越多，积分越高，对应奖励越多。2.主管有给下属奖扣分的权限，能对应到奖励，所以下属才会服从主管管理。3.因为有奖扣分，对协助完成K指标的其他部门可以奖扣分。4.数家实践证明按积分来分配，不会有任何矛盾。主管则主要用K指标直接对应奖励并加积分，直接面对员工薪酬和公司经营结果，总之这是一套给员工加薪不增加成本（工资费用率不变或降低）促进公司业绩增长（K指标提高）的积分制绩效管理方法，有兴趣可以免费送资料。
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