新管理者上任要做的三件事

人与人之间互动有效的关键就是信任关系，一旦缺乏信任，互动就会变得非常的困难。作为一名新晋管理者，必须做到与团队的每一个伙伴有效互动，才能带领团队实现组织绩效。于是，和团队成员建立信任关系，就成为了一名新晋管理者有效开展工作的关键，是成功转身在管理岗位上立足发展的基石。

我曾在一个公司组织培训，营销总监跟我分享了这样一个故事：

他手下有一个业务员业绩做的非常不错，于是营销总监就提拔这位伙伴担任一个小区域的销售负责人，领带有三个业务员的小团队。

在安排工作的时候，营销总监告诉这位伙伴，希望他能够多花一些时间在团队上，帮助团队伙伴快速成长起来。结果不到一个月，这位伙伴就找到营销总监，说：“下面的三个人实在能力太差，带不动，而且还一个个不听话。”营销总监就要摸清楚问题到底出在哪儿。原来，这位伙伴真是没闲着，几乎深入到下面三个伙伴负责的市场，市场上客户挨家挨户拜访，了解客户需求，最关键的是对下面三位伙伴的策略、思路和每一项动作都做出了明确的指示，总是和下属说“我是领导，就要听我的”，下面三个伙伴很抵触。

营销总监问我：这个销售经理业务能力强，也愿意领带下属，为啥效果不佳？

信任是领导力的本质，因为作为一名新晋管理者，你无法领导一群不信任你的人。当领导越俎代庖，让下属变成机器或者工具，上下级之间的信任就会消失。上任伊始，这位伙伴没有通过有效互动建立起信任关系，踩着了雷。

那作为一名新晋管理者，关注下面四个关键点，与下属建立信任的难题就会迎刃而解。

人际互动有效是建立在信任基础之上的

2012年林永健主演的电视剧《我叫王土地》中有一个桥段：

当时是王土地四处借钱没有借到，陷入一筹莫展的时候。这时他老婆问了他一个问题：“没钱没粮怎么让手下的伙计愿意跟你干？”他想明白了，他可以做到，因为手下的伙计信任他，相信他会带上大家过上好日子。于是在第二天王土地召集后套那里的牛犋头头们（佃农小头目），开诚布公说了他自己的实际情况——付不起工钱，但是他提出要把黄河水引到这里，那将是上万顷的荒地变良田，还拿出画好的渠道图，他只要地的一成，保证人人都有地。那些牛犋头头们听了他的话都愿意跟着他干。

管理者信任他人会促进团队成员对管理者的信任，管理者不信任他人则会让团队成员对管理者失去信心。

信任来自相互理解对方的价值观、个人经历和立场，信任是相互的，人际互动要想卓有成效就必须建立信任的基础之上。新晋升的管理者可以通过开诚布公讨论自己的行为来增进团队成员对他们的信任。

建议

对于新晋管理者，我提供两个具体的做法供参考：

1）开诚布公展示自我

通过正式或非正式的沟通方式，以真诚开放的态度做展示自我，比如说谈谈自己的经历、成功或失败的经验、对团队的希望等等。

2）秉持开放的心态倾听团队成员的想法

创造各种沟通交流的机会，让团队成员愿意对你表达他们的想法，抓住机会了解团队中每一个成员，知晓他们的长处和短板，掌握他们目前职业生涯和家庭分别处于那个阶段，了解他们对你和团队的期望。

管理是言行一致而不是言不由衷

作为新晋管理者，团队成员的信任不仅仅源自听到你说了什么，更重要的是看到你做了什么，一旦你的言行不一致，那么信任就很难建立起来。人们希望管理者的行为是可以被预测的。如果不知道管理者会做什么，团队成员就会很容易产生猜疑。只有诚心地对待你的下属，才能够创造出和谐的工作氛围。

2016年4月16日，任正非被一夜刷屏，成了上头条的“网红”。事情的起因于一篇微博上展示出来的时年72岁的华为创始人任正非在机场排队等出租车的照片。任正非的行为正是展现了华为公司“以奋斗者为本”的核心价值观。

建议

新晋管理者如何确保言行一致呢？我给出两条建议：

1）澄清理念

共同的价值观是建立高效、真诚的工作关系的基础。作为新晋管理者，需要第一时间澄清你的价值观或者价值主张，以确保团队的每一个成员都能清楚地知晓，同时以开放的姿态来倾听他们的建议和想法，并基于此建立共同的目标和共同的工作信念。

2）带头践行共同的价值观

与团队伙伴一起沟通，明确基于团队工作价值观的行为准则，并将这些准则融入自己的日常工作中，做到以身作则。

比如阿里的六脉神剑中“今天最好的表现是明天最低的要求”的行为准则就有：

（1）认真踏实完成本职工作；

（2）保持好奇，持续学习，学以致用；

（3）不为失败找借口，只为成功找方法，全力以赴拿结果；

（4）不满足现状，不自我设限，打破“不可能”的边界。

管理是对话而不是独白

这就要从“霍桑实验”说起，这是一个管理学历史上的著名实验——

1924—1932年美国哈佛大学教授梅奥主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。其中，为了寻找生产效率提升的方法，项目组成员在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。意料之外的情况发生了，谈话后霍桑工厂的工作效率大大提高。霍桑实验的结论：员工不是只受金钱刺激的 “经济人”，而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。

领导行为就是一种关系行为，作为新晋管理者，很容易陷入“我终于掌权了”的臆想之中，那是因为很多新晋升的管理者一直有一种谬见：管理者的权力来源于组织赋予的正式职权，而管理的现实是：

因此作为一名新晋管理者，千万不要想着上任后发号施令，不能压制着不让下属或团队成员说话，这样只会让他们的工作效率越来越低。恰恰相反的是，我们要创造一些渠道和氛围，既能坦诚地分享，也能积极倾听，才能在团队成员中建立起信任关系。

建议

对于新晋管理者，我提供下面三条具体参考建议：

1）日常管理会议或一对一指导中最后发言

这条建议相当重要，作为新晋管理者总是会有“新官上任三把火”的冲动，希望快速做出业绩来证明自己，处处都想发挥主导作用，但是员工不是机器，他们有自己的想法、行为习惯和选择偏好，所以希望团队成员都是“乖乖娃”显然是不现实的，这个时候的新晋管理者就越加容易变成要更努力地去掌控细节，希望把每一个细节都沟通到位，并在员工执行时盯紧每一个动作，每一个环节，确保不偏离你设计的“轨道”，最终达成目标。但现实却是，你越是控制，团队伙伴的信任就越低，就进入了一个“恶性循环”。

2）无论团队成员提出的想法或策略多么“低级”，请克制“立马指责”的冲动

这一点是新晋管理者最容易犯的错误之一。往往新晋管理者之前都是业务能手或者业务高手，在专业工作上积累了非常丰富的经验和实战总结，很容易放眼过去下属都是“歪瓜裂枣”，没有一个能顶用的，这其实是由于视野和层次上的不同造成的，但新晋管理者很容易将那些还在成长中的思考视作“Low”。其实这是一种正常现象，很多时候需要新晋管理者的心力修炼，才能明白所谓的“高”不过是因为你拉高了维度而已，这是个过程。而这个过程恰恰是下属成长的一个阶段，也曾经是你的一个成长阶段。

3）即使是自己职权范围内的决策，也尝试让能干的下属献计献策

新晋管理者需要证明自己足够胜任团队Leader，因此对于自己职权范围内的决策，一般都不太乐意赋予下属参与权，而这一点恰恰是新晋管理者最需要掌握的技能。随着业务工作的变化性越来越强，管理工作的挑战性越来越大，管理者也就越来越需要来自一线的声音，以及多样性的考虑。

管理是使能而不是去能

美国心理学家德西和瑞安在20世纪80年代提出：个体有一种天性，想凭自己的意愿来行动，做一件事是因为想做，而不是不得不做。

也就是说，我们做一件事情，如果不是出于自己的意愿，而是受到外界压力不得不做的时候，我们就会缺乏内在动机，很难有动力用心去做或长期坚持。这也是胡萝卜加大棒的管理方式在今天很难持久行得通的原因。

作为一名新晋管理者，需要意识到管理是使能而不是去能。在往下布置任务时，如果你想下属或团队成员更积极、更有主观能动性，就要营造出一种是他自己主动想做而不是你逼迫去做的氛围，这个互动过程需要遵从三个原则。

原则一：维护团队成员的自尊。

西方社会心理学的研究发现，与享受美食、性爱、喝酒或拿到薪水相比，我们更喜欢的竟然是提升自己的自尊。一旦自尊受到威胁，人就会产生各种应激反应，所以在管理中千万别对他人采用说教的形式了。

建议

对于新晋管理者，我有两点具体建议供参考：

1）与下属互动的过程中坚持对事不对人

这一点非常重要，对于新晋管理者而言，这是一个心性的修炼。只有对事不对人，才能避免下属的自尊受到打击和伤害。对事不对人的关键在于：组织目标与个人目标的统一，制度和流程的公开透明，大家劲朝一处使，按照规则办事。既要对事，也要尊重人，《华为基本法》有一句话说的特别到位：“我们尊重人才，但我们绝不迁就有功但落后的员工”，这就是华为的“灰度哲学”，不走极端。

2）给下属建议的时候采用讲故事的方式

在指导下属时，多采用讲故事方式，一方面避免直接指出对方不足带来抵触的风险，另一方面故事可以引发团队成员的共情，绕过团队成员的心理防线，更有效地激活他的主动参与。

原则二：维持团队的希望。

当管理者能够采取振奋团队精神和维持团队对未来的期望的行动方式，就会增强团队成员对他的信任。

1914年初，沙克尔顿招募了28个船员奔赴南极探险。路上遇到浮冰，他们乘坐的坚毅号沉没，在各种努力和尝试无果之后，沙克尔顿带领大家想尽各种办法生存到浮冰融化，500天后乘救生艇登陆大象岛，这是一个人迹罕至的，偏离航向，寸草不生的岛屿。第二天，沙克尔顿就挑选了4名队员，乘最大的救生船去南乔治亚岛求救。临行前，沙克尔顿秘密写下一张字条，交由一名船员保存，相约20天后如他没能返回救他们时才打开。字条上他写着：“ 我一定会回来营救你们，如果我不能回来，那我也尽我所能了”。就这张纸条维持了留在大象岛的24个船员的希望，坚持到4个月后沙克尔顿的营救。

原则三：为团队成员提供选择权，鼓励主人翁意识。

哈佛商学院教授伦纳德·史莱辛格在研究组织及员工为客户提供卓越服务所需要的选择权时发现：如果员工拥有

①满足顾客需要的自由或必要的灵活性，

②服务顾客的决策权，

那么他们就会表现出敏捷的服务水平和全身心的投入。海底捞给员工免单权就是一种使能。

建议

对于新晋管理者的，我有两点具体建议供参考：

1）提问引导对方自己得出结论

不要直接给下属答案，因为只要新晋管理者给出了答案，团队成员就不会承担责任。而团队成员一旦有了答案就会机械执行，显然没有办法充满能力，无法感受到“powerful”。所以提问是一种非常好用的技巧，比如：

“你对此的感受是什么？”

“产生这个问题的原因可能是什么？”

“到目前为止你采取哪些措施？”