15年前，一个人把药卖好就能撑起一片天，而现在的销售更多需要的是团队的合作。很少有管理者对自己的团队特别满意，甚至经常有管理者认为自己团队的执行力很差，可什么才是执行力？
管理者们号召员工努力，可对“什么是努力”却又没有标准。如果一个团队所有可执行的事情都有具体标准，那就一定有机会可以做好。
怎样才能组建一支高效的团队？可以总结归纳为6条，即选、育、用、留、汰、绩效。
一、选——最重要的是合适
究竟应该找什么样的人来组织团队？
选人的中心在绩效上。备选者的能力固然重要，最重要的是管理者要确定这个职位究竟要做什么事情，如果管理者自己都不清楚地话，与招聘对象之间肯定不能达成一致，这会促使对方离开，团队的氛围也会随之发生变化。所以要确定职位究竟要做什么，据此考核对方的能力。
二、育——辅导员工按照你的方式工作
“育”就是辅导，这在任何企业都很重要，辅导就是培育人才，招到合适的人，让这个合适的人更适合他的职位：首先用企业文化来修改员工的行为方式，让他符合公司的形象和行事作风；第二是补足员工的工作技能。
对于管理者来说，并不鼓励所有的培训都亲自做，你的技巧可以复制，经验不可以复制。经验是基于某一个时代特征的，只适用于你，但是经验可以激励你的员工。培训应该找专业的人干专业的事情，培训人员必须是一线上来的，太学院化的内容可以作为知识储备，但受训者需要的更多是实践经验。
三、用——人尽其用才是员工最需要的
每一个员工在团队里，最让他们感到开心的就是人尽其用的价值感，价值感是一个团队能保持完整生命力和战斗力的关键。
这里不仅仅要考虑员工技能的问题，相比较于技能，现在的人更缺乏的是意愿。管理者需要做情绪管理、压力管理、自我管理，关注员工的感受。有些管理者人为倾注心血培养了一个人，最后离开了，管理者找不到原因，不明白为什么那么器重的人会离开，这里要了解员工的需求。
员工最看重的是什么？
数据显示，有42%的人看重的是尊重和价值，25%的人喜欢舒适和赞美，喜欢好的感受，23%的人喜欢安全和公平。从人力资源的角度来讲，1.5倍到2倍的收入足以撼动一个人的价值观，但常常有员工因为1.1倍或1.2倍的工资就被挖走。数据显示只有10%的人关注的是收入，收入这件事情原本就不是员工最关心的事情，这就能解释员工为什么被人挖走了。
四、留——不是所有好的员工都要挽留
培训的成手作为团队的中坚力量，管理者常常面临着“留不住”的窘境，这有可能造成一个恶性循环——管理者不敢培养人才，而人才又总是在流失。
其实，正常的人和团队都有新陈代谢的过程，团队也有淘汰的过程，管理者要直视这个问题：员工的去留是正常的，只要频率符合市场规律就无需担心，因为企业的发展过程和目标在变化，所以团队也需要新陈代谢。
团队和个人的目标有契合点的时候，相互需要，就会在一起，当企业和员工的目标没有契合点好合好散很正常。
五、汰——淘汰就是把合适的人留下
淘汰不是把不喜欢的人一脚踢开，而是保留适合这个职位的人，剔除团队中无用的人。只要这个员工适合这个职位，管理者的对他本人的好恶并不重要，比如一个团队里有一个男生每天擦脂抹粉，这在十几年前很多同事包括管理者都很看不惯，但是人家业务做的很好，就是适合的员工，管理者有义务去保留这个员工。淘汰不是好恶不是结仇，淘汰是让整个团队朝向健康有序的方向发展。
员工淘汰的流程，简单的说，就是“知不知道”、“会不会”、“愿不愿意”这三件事：
- 确认员工是不是知道管理者对他的期望；
- 评估员工有没有技能做好这件事。员工行为不达标有时是因为有技能只是不知道怎么去利用而已；
- 考察员工缺乏技能愿不愿意接受培训改变自己，如果愿意就继续辅导，如果不愿意就淘汰。
六、绩效——建立绩效的制度
一个成功的团队必然是高效的，其实越简单的团队越容易达到高绩效。简单并不等价于事情的复杂程度，而是取决于销售领域是否有确切的明文规定，如果这个团队在绩效方面能建立自己的可执行的规章制度，一定可以提高绩效。
此外，根据团队发展的不同阶段，管理者要进行相应的干预，尤其是对新建立的团队，整个团队要有共同的绩效目标、规则、合作方式等。
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