建议推进团队绩效。
所谓团队绩效，就是公司全体员工把公司目标、团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要任务，公司对员工的激励也是以团队目标的实现作为首要依据，如果绩效达成，团队内部的每个人都会获得激励；如果没达成，那么就都没有激励。这样才能持续帮助公司塑造组织能力，做大利润。
不过运用这样的方式，也很容易出现“大锅饭”现象。因为企业无法量化到一些岗位的人员贡献大小，于是总觉得有人在吃“大锅饭”，有人占便宜了。
我们所指的团队绩效，首先是从战略层面推导出企业的各项关键指标，再去针对所有的关键指标，来看各个部门应该承接的状态。有的关键指标在某个部门承接的比例比较大，而在其他部门承接的会少一点。
对于财务指标，如销售额、利润等，就需要有更多的部门来去共同承接，而不仅仅是销售部门。如果仅仅是销售部门来承接，那么其他部门都不太会去关注企业的营收和利润，因为他们会觉得这是销售部门的事，与我无关。
反之，如果把销售利润等财务指标，给到每一个相关的部门去做联动，那么每个部门都会为之努力奋斗。
举个例子，我之前在沃尔玛工作的时候，跟奖金挂钩的指标只有两个：销售和利润达成。所有人都围着这两个目标去努力，因为你的奖金就跟这两个目标挂钩。不过不同的部门，也有些许的差异，比如门店内的所有员工会跟着这家门店的销售和利润完成情况挂钩。
区域或者总部的员工，则跟着全国的销售和利润完成情况挂钩。因此所有的人，都会关注这两个指标，尤其是与全国挂钩的区域和总部同事，会到处打听完成情况或者去帮助比较落后的区域或者团队。
所以推行团队绩效，提高企业人效，需要做到以下几步：
第一步，选择适合的人，选择“先公后私”的人，就不会担心有人吃大锅饭了。
当解决了选人问题后，第二步就要达成有共识的目标，目标不能强加给团队，否则大家执行起来也很难有效果。
第三步，向团队赋能。企业要确保给团队制定的目标是能够实现的，不能制定后就不闻不问，而是要赋予团队成员实现目标的能力。就像你种了一粒稻谷，如果中间不去浇水，不去施肥，不去除草，最终也不会有好的收成。
第四步，做人才盘点。想要打破大锅饭的现象，只有定期做人才盘点，把在团队里滥竽充数的人，清除出团队，剩下来就是力（利）出一孔的人，这样就不需要担心会有吃大锅饭的人了。
最后一步，共同的分配利润。在分配的过程中，需要有不同的倾向，根据一些系数作为考量的基础，更好地做到公平公正。
因此在团队绩效理念实施的过程中，如果缺少其中的任何一个步骤，或者理念上没有根本性的转变，其实都很难达到效果，最终还是会落入大锅饭的漩涡中。
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