储备干部和管培生在很多公司都是重点培养与提拔的对象。举个不太恰当的比喻，与社招相比，是亲儿子与干儿子的区别。
有人力资源规划的公司，都会把储备干部/管培生当做自己企业的重中之重培养。之所以要求不高，是因为基于以下几个原因：
1、储备干部/管培生的流失率很高：个人经历过的公司第一家公司（感恩德邦物流）2010年以前的offer报到率78%左右、一年留存45%左右、三年留用成才率低于15%，每8-15人才可能留存1人，而校园招聘/校招生成本之高也不是一般公司所负担的起的，所以招聘属于广撒网模式；
2、学生之间的差异初期并不明显：能达到基本要求的（如统招本科等学历要求），彼此之间的初期差异不会特别大，最多1~2倍的能力差距，但是在培养过程与后期的发展上会逐渐拉开，且越来越到，形象比喻就是1的每天多%与每天少1%的区别，1.001的N次方与0.999的N次方差别会很明显；
3、学生对第一份工作容易接受：没有任何的特殊形式习惯、没有特别的惯性思维，在组织中更容易被引导与雕琢，成为企业所期望的人，而且只要熬过136的特殊时期基本都能够胜任企业赋予的职能；
4、学生的思维约束要少，脑洞较大，在不在高职位的情况下，新的方法思路的机会损失成本不大，但是一旦产生价值，则发生指数级放大；
5、学生初期以外来的角色更能发现问题；
6、学生也是鲶鱼：对于老员工，特别是基层可替代员工形成后备与补充，尽可能的降低员工离职对组织的损害与影响；
7、储备干部/管培生促进公司内部工作职能的标准化与规范化，倒逼企业与基层管理者提升管理能力与培养能力，对于工作的规范与要求也进一步提升。
当然在操作储备干部/管培生时候有几个点需要注意：
1、合理的规划：别来了没人带、没活干、没发展、甚至没位置坐；
2、学习体系要全并循序渐进：企业文化、规章制度、个人素养、基础岗位技能、岗位报表/管理技能、管理技能提升、管理技能补充、规划提升、战略提升等；
3、薪资设计跟得上：对于大部分资金不太足的情况下，建议中高起点、小步快跑、85/90原则，尽可能留存好不培养的人才
储备干部/管培生是一个长期的过程，各类型公司的选择的规模、方式等不尽相同，但基本的脉络是一致的。对于只想用6个月实习期来低价使学生的公司，请别让储备干部/管培生失色。
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