如何管理好一个团队(如何管理好一个团队绩效)

1、对下属：要造钟，不要报时

有人问你几点了，如果你直接告诉他时间，那你就是“报时者”；

如果你告诉他到哪里可以得到一个时钟，以后可以自己看时间，那你就是在帮这个人“造钟”。

【造钟而非报时】，曾是老牌大厂【惠普】极力推崇的人才培养之道。

很多小主管最容易掉入一种陷阱：自己忙得团团转而底下的人无事可做。

要么担心下属做不好，要么觉得培养下属能力太花时间，总是不自觉地进入“报时者”角色，甚至会因此造成系统性错位管理的现象。

最后出现自己①累半死、②员工没成长、③事情没做好的“三输”局面。

记住，作为管理者，不要随便员工报时，这不是领导的义务。指引、帮助他们造钟，才是真正对他们负责。

2、对目标：目标不合理，下属不积极

【好的目标一定要揪头发，并且跳一跳可以够得到。】

各位领导可以回忆下自己带团队的场景，当月底时，团队实际完成业绩距离月初定下的目标只差一点点的时候，每位成员是不是都干劲十足，哪怕老板什么都不说，大家也都会努力冲刺？

但是如果我们实际结果和月初目标差距很大的时候，哪怕领导在后头拿个小皮鞭催着赶着，大家也没什么动力，老想着大不了下个月重新来过。

所以我们说一个好的目标，一定是要往上“揪头发”，但也不能定得太高完不成，而是跳一跳可以够得到的。

3、对工作：要学会建立工作跟踪制度

工作安排之后要随时跟进和监督，避免到最后时间才发现只完成了50%，到那个时候除了被动接受没有挽救的机会，给你4个建议。

建立工作跟踪表：最常见的是甘特图，可清楚地知道工作的节点。

建立例会制度：一般至少要有团队的周例会，每周大家把自己的工作进度进行汇报，进度落后的要进行原因分析和工作调整。

工作要有闭环：就是要学会利用戴明环（P-D-C-A），每个工作要不停的确认和调整，不能安排之后就不闻不问。

仪表盘实时掌控工作进度：用数据量化成果，今年的目标完成了多少，一目了然

利用上面四点基本就可以满足工作进度跟进的要求。

4、对任务：积极沟通，避免不必要的资源浪费

一些管理者，不会把任务说得很明白，更不管员工是否明确任务的细节。

这些管理者通常会说，“不要让我再说第二遍”“你悟性不够，不懂我！”。

然而，在日本的一些企业中，情况却截然相反，日本的管理者在布置任务的时候会说5遍。

第一遍，管理者说：“渡边，麻烦你帮我做一件事。”渡边准备去做。

第二遍，管理者说：“别着急，麻烦你重复一遍。”渡边重复了一遍。

第三遍，管理者说：“你觉得做这件事的目的是什么？”渡边复述出目的。

第四遍，管理者说：“你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边说：“如果遇到A情况我向您请示，如果遇到B情况我自己解决。”

第五遍，管理者说：“你还有什么更好的想法和建议吗？”渡边谈谈自己的看法。

沟通是双向的，螺旋递进的、层层深入的。

好的沟通，不仅能消除彼此的隔阂，还能够让工作效率提升、事半功倍。

5、对自己：所有的管理者，都务必要搞清楚自己的价值贡献

【管理者的贡献】来自于判断力和影响力，而非个人投入的时间长短和埋头苦干的程度。管理者必须用技巧增加自己的可支配时间，管理者必须要分得清主次，充分利用下属的时间，才能让自己的贡献值和产出值最大。
【下属的贡献】来自于时间和努力，他们的时间管理主要是：自我管理技巧的改进、自制力的提升、自我评价和自我考核的技巧。注重在较少的时间里做更多的事情，原则是做好计划、按照计划执行。

6、写在最后：团队对一个管理者有重要意义

“钢铁大王”卡内基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’”。

这句话不仅反映了卡内基的自信，也反映了团队对一个管理者的重要意义。强大如卡内基者，要想成事还要靠几个“技术人员和组织人员”呢，何况一般的管理者。

因此，尊重你的团队成员，引领他们，激励他们，让他们为你所用，你才能所向披靡！

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