企业运营管理的模式系统有哪些,景区运营管理模式

流程型组织是相对目前应用比较广泛的职能式、项目式组织模式而言，其核心思想，是以组织内部的业务管理流程为核心，来组织资源、安排工作。从简单的工作流描述，到具备输入、输出、业务规则等完整流程要素的业务流程架构，再到目前广泛研究的流程管理BPM、甚至流程治理，流程与企业全面管理、全局战略的关联越来越紧密；而“流程型组织”概念的提出，正是基于这一流程演变背景。

应该说明的是，流程型组织并不是一种独立的架构模式，而是在职能式管理模式的基础上，结合了流程管理的方式和理念。

一、流程型组织的基本特征

与传统的职能式管理比较起来，流程型组织具有如下几个基本特征：

1. 扁平化。职能型组织强调金字塔结构的直接监管，而因个人能力和精力有限，金字塔结构的横向宽度受限于个人管理幅度，因此，组织规模越大，所呈现的金字塔越高耸。而流程型组织强调横向协调，并以明确的活动流转程序和业务规则为基础，能够实现充分授权，减少直接监督，因而可以实现组织的扁平化。

2. 一体化。在职能型组织中，组织机构以专业化分工为基础，信息流在分工领域内上下纵向流通，组织的评判标准、KPI指标也是基于专业化团队的职责，因此，难免出现职能部门的目标与公司整体目标不一致，甚至不同部门因为立场不同，而出现扯皮、推诿的现象。而在流程型组织中，管理导向是以流程为主体，考评对象也是流程执行的整个团队，强调的是端到端的整体价值，而不是业务单元之间割裂的KPI。企业或许仍然按照专业化进行职能分工，但是部门的边界开始模糊，而基于流程活动的岗位职责却越发清晰。

3. 客户化。前文提到，流程型组织的管理导向是实现端到端的整体价值，即从组织外部端输入、到达外部端输出的客户价值，由流程终端的外部客户价值决定流程中各活动运作规则及资源配置，直接指向外部客户，这与现今多数企业倡导的经营理念“客户化”相一致。

扁平化、一体化、客户化，是流程型组织的基本特征，当然也是目前很多不同类型企业提出的基本组织管理理念。

二、是否所有企业都适用于流程型组织？

评判的基本标准，是企业的业务活动能否可以流程化描述。例如，对于产品或服务个性化需求比较强，无法实现规模化生产的，或者过程不可预期、不可控的业务活动，就无法采用流程化的描述。这种企业更多采用项目式的管理模式，以应对外部环境的不确定性所带来的内部即时变化需求。当然，对于管理者控制欲比较强的企业，工作开展更多是依据管理者的个人指令，自然也不适宜流程化管理模式。

三、水务运营企业是否适宜建立流程型组织呢？

这得基于组织运营的基本特征进行分析。仅从运营服务环节来看，首先，企业提供的供水服务要求有明确的国家标准；影响水质、水压的用户结构、用户规模，环境气候等各类外部因素从一定程度上而言是可规划、可预期的，甚至可以通过大数据建立仿真模型；此外，供水服务具备持续不间断性的特征；供水服务品质的稳定提供，可以通过过程环节的净水、水压调度、管网维护、水质检测等环节的控制来保障。很显然的，水务运营企业的产品服务特征，符合建设流程型组织的要求。

四、水务企业是否有必要建立流程型组织？

职能式的组织管理模式，明确了企业的核心价值链，并为企业的专业技术积累提供了基础保障。随着社会环境的复杂化、组织规模的扩大化，水司需要更及时地响应外部环境的变化，需要更多地进行职能部门之间的横向沟通。成本、效率、服务品质，已经成为惯于固守一方领域的传统水司，现如今不得不慎重考虑的问题。然而，职能式的组织管理，在这种新型的环境下，各种不适应逐渐显示。最常见的问题，包括部门本位主义严重，山头主义盛行；各人只关注各自头上的KPI指标，部门之间的协调沟通内耗严重，高层领导者疲于协调部门日常沟通，无暇顾及企业全局管理；或各部门KPI考核得分都很高，但是组织的整体绩效就是上不去；部门信息孤岛问题严重，各业务应用系统依次开发，聚焦于业务单元各自业务目标的实现……

而正如前文所提到，流程化的管理模式强调端到端整体价值的实现，不管从管理理念上、运作方式上，抑或评价标准上，均与职能型管理方式有所不同。水务企业能够通过流程型管理组织的构建，降低内部管理成本，将个人的经验积累组织化，更有利于供水服务的稳定输出，带来最大化的客户价值。这是否意味着流程型组织是否能完全解决上述问题呢？当然不一定。任何管理体系的成功执行，面临的变量都太多。但是，对于水司而言，流程型组织的建立，一定是未来的发展趋势。

纵观国内的水务企业，绝大部分管理模式仍是基于管理者的权威控制，并倚赖老员工的经验作业。“不用流程规范，都在脑子里”，“不喜欢流程，把人都限制住了”，这是在传统水司中最常听到的言论。只能说，水务行业的大部分员工对于流程管理的认识，普遍存在误区。而在为数不多的已经有流程概念的企业中，多数仍是源于信息化应用系统的建设而建立的流程，偏向业务单元内部的工作流，并没有达到BPM流程管理层面，更别提与组织战略相结合。

五、如何建设流程型组织呢？

是不是企业成立一个内部项目组，或者请个咨询公司，画出一套Visio流程图，就自然建成了流程型组织？简单说来，流程型组织的基本构成要素包括流程架构、组织机构、管理机制、管理文化等。建成卓有成效的流程型组织，大体需要经过以下几个步骤。

1. 规划顶层架构，构建流程框架。

建设流程型组织的第一步是需要设计流程图。但是，究竟哪些流程该在公司层面规划、哪些不需要？哪些属于战略层面的、需要高层领导者重点关注的，哪些又是属于业务操作层面的、可以充分授权的流程？这就需要基于流程分类框架来做统一规划。

通过流程分类框架，能够从战略层面系统性地梳理组织内部各类业务管理活动，同时，也为高层管理者提供了一个跨企业、跨行业的审视组织活动的视角。然而现实中，很多企业在建立流程体系的过程中，往往忽视了这个环节，直接自下而上梳理部门工作流。如此一来，虽然表面看起来更加省事、省心，但导致的直接结果便是流程执行者的外部客户价值认识不足，流程与组织战略关联不够。即便流程建立起来了，流程执行者仍难以理解其在公司整体价值创造中的定位，摆脱不了部门割裂、各自为政的弊端。

2. 设计/优化现有流程。

对于国内大多数水务企业而言，流程体系的建设目前仍然处于未定义阶段。对于这类企业而言，该阶段的首要工作是将现有流程显性化，即将目前的工作程序用流程工具描述出来，再在此基础上考虑如何优化。

具体到专业层面上，流程优化的方法很多，最常用的莫过于标杆法、ECRS分析法（取消eliminate、合并combine、重排rearrange、简化simplify）。对于水务运营企业而言，因运营环境的稳定性和同质性较高，最佳管理实践易于积累，因此标杆法可以大量应用。

在流程的设计阶段，流程优化与流程框架的建立通常会有往复。流程框架指导实际的流程优化，而在流程优化的具体过程中，也会反馈一些对流程框架产生影响的信息。而实际上，当把所有的核心流程都梳理出来后，基于全局谋划的角度，亦需要对所有流程之间的关系和定位进行整体规划，从而确保各流程运转的整体目标与公司战略目标的一致性。这也是流程管理与工作流管理之间的最大差别。

应该注意的是，流程体系的建设应是全体员工的事情，而不是咨询顾问独自与领导沟通几次后闭门造车的结果。因此在设计阶段，就应该充分听取各层级员工、尤其是将来的流程执行者的实际操作需求，充分讨论。即便最终设计的流程与员工提供的思路有出入，这个过程也是流程理念植入的重要环节，有助于在实施阶段获得理解和支持。

3. 流程执行保障。

流程体系的执行需要几个关键保障因素，包括组织保障、人力资源保障、信息技术保障、制度体系保障等。

组织与人的因素，是很多企业面临的首要难题。相对而言，信息技术、制度体系，都能够借助外部资源获取；而人的因素，却不是一朝一夕能够改变。因此，员工观念的转变、对流程体系的充分理解、人力资源素质能力的要求，都需要在项目实施前进行充分评估，并辅以适当的前期铺垫工作。很多时候，流程的设计和优化在面对现实人力资源因素时，都需要作出适当妥协。

其次，流程体系的日常运行，有赖于一套有效的组织体系来推动。一般而言，流程管理委员会、流程管理办公室、流程责任人、流程执行者等几个角色，必须予以界定，分别体现了流程体系的决策者、体系归口管理机构、流程绩效承担者、以及流程具体执行者等几个角色。而其中，因承担了流程执行问题收集、优化建议、执行过程协调等责任，流程负责人角色的发挥最为关键。可以说，流程能否打破部门边界，并在企业的经营发展过程中得到持续优化，流程责任人的作用毋庸置疑。因此，流程责任人一般由每条流程中最有话语权的管理者承担；对于跨部门、中层管理者话语权不够的，甚至由经营班子成员承担。

第三，是相关制度体系的保障。一个完整的流程体系，包括价值的定义、活动的规划、工作原则的指导、规范化流转表单等。若缺少制度的支撑，过程活动就无法实现控制，流程的产出价值自然也无法保障。当然，流程与制度的规划，从时间上可以有先后。即，流程设计的时候，可以引用既有的制度体系；流程体系建设的同时，也能够发现缺漏的制度，从而为后期的制度完善优化提供基础。

如果说上文提到的组织机构、人力资源、制度体系是流程落地的保障条件，那么信息化系统则是流程执行质量和效率的基本保障。信息化系统从大的方面来说，可以分为业务应用系统和流程专业软件。其中，传统业务应用系统是基于工作流的梳理而建设，往往是技术导向的；而现在应用愈发广泛的流程专业软件，则是基于BPM理念，能够对流程的设计、建模、执行、分析、监督等进行一体化管理，因此能够对流程的执行效果提供良好保障。

4. 流程评估与优化。

在初次流程设计阶段，并不能保证流程体系能够做到尽善尽美、完全符合业务需求，因此，流程的动态优化是一个必然过程。此外，企业的业务也会随着战略和管理的调整而发生变化，这就要求流程体系也必须作出相应调整。

那么，流程体系优化的方向是什么？对于现有流程的评估，可以从流程设计、流程执行、流程支持与保障几个方面展开。其中，以流程执行效果的评估最难以推进，因其需要一套有效的绩效评估体系作为支撑，而流程绩效管理与企业传统的KPI绩效管理的结合，对于很多企业而言，仍然是崭新的命题。

流程的绩效管理与常规的绩效管理差异在哪里？简单说来，一是在思维方式上有所不同，从纵向转向横向，关注的不是垂直的部门目标的实现，而是业务流程的横向终端目标实现，由此带来关键控制点挖掘的差异；二是有一些衡量流程执行效率的指标，如流转周期、响应时间等，不只是关注最终的目标，也会对关键过程控制点进行关注；三是面向对象不完全一样，前者更多是面向单个部门或岗位个人，后者面向协作团队。总体而言，流程绩效管理的指标体系、考评方式，均与传统的目标式管理方式有所差异。

另一方面，从组织运作的角度而言，流程持续优化的关键点，首先是要建立一个通畅的信息交流和反馈平台，能够将流程运行过程中的各类问题显现出来，并得以及时解决。信息化平台的建设，可以使流程执行的关键信息得以记录，并反馈给相关决策者，从而为持续优化提供基础。其次，在信息收集和反馈基础上，还需要流程管理部门建立起组织内部定期的沟通机制，充分发挥相关者的参与度，使流程执行者真正成为流程的主人，而不至于使BPM沦为风靡一时、昙花一现的新兴管理工具。

应该说，流程型组织的建设是一个系统、庞大、艰巨的过程，不可能一蹴而就。因此，对于任何企业来说，分步实施、长期坚守是明智而现实的策略。而在分步走的过程中，难免会有迂回、会有重复，甚至碰到各种阻力，包括员工的不理解、既有利益团体的反对、资源的不匹配等等。这样的困难，在企业建设和优化管理体系的过程中，领导者应有充分的心理准备。

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