面试是招聘选拔过程中经常使用的一种评估方法，是面试官与候选人相互交流信息的有目的的会谈，也是双方彼此考量和认知的过程，通过深度的提问与观察，在面试过程中做出客观的评估，从而在招聘中做出正确的决定。面试官在面试中扮演着尤其重要的角色，既是专业评审员，也是行业偶像，更关乎着雇主品牌和团队形象。今天，我们一起来探索如何成为一枚合格的面试官！
一、面试前准备
1、了解岗位要求
- 分析任职资格，明确岗位所需的核心能力、潜力、动力；
- 人才评估维度：
- 结果：绩效结果是个人，完成工作任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量；
- 能力：能力是达成某个领域优秀工作绩效体现出来的综合素质（包括关键知识、技能、特质等）；
- 潜力：是个人持续发展的可能性，帮助向更高或非本领域的岗位努力并取得成功；
- 动力：引发人从事某种行为的力量和念头，是直接推动个体进行活动的内部动因和动力；
2、预读简历
- 将简历中的亮点经验或疑问点圈出，面试中重点关注；
- 简历中重点关注的地方：
- 特别详细的项目或工作介绍（面试中重点提问）；
- 空白的教育背景、学历等；
- 写目前岗位的工作任务，没有具体工作成果；
- 工作成果描述没有具体数据或事实支持；
- 每份工作时间过短（0.5-1年一换）；
- 两份工作中有长时间的间隔（3个月以上）；
3、聚焦核心能力
- 关注岗位核心技能；
- 关注部门需求；
- 关注公司能力需求；
4、制定问题提纲
- 设计基于简历的问题；
- 重点关注能力问题；
- 分配和管理好提问时间；
二、面试提问技术
1、基于能力的问题
- 基于能力的问题允许候选人分享关于他们过去表现的真实故事，可以让面试官更好的了解候选人在工作中的表现；
结合岗位核心能力元素，进行重点提问，eg：请分享一个你独立负责的成功项目
2、用STAR结构化探究问题
- 为了从候选人的回答中引发更多详细信息而提出的跟进问题；
- 基于候选人对于你所提的能力问题给出的答案进行深度提问；
Situation（情景）-当时是什么情况？
Task（任务）-你的角色是什么？
Action（行动）-你做了什么？
Result（结果）-结果是什么？
3、跟进型问题深度提问
- 应对候选人“以含糊的叙述代替行为事件&不完整的行为描述”的STAR+5W的深度提问方式：
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5W |
When |
Where |
What |
Who |
Why |
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S背景 |
什么时候发生？ |
在哪发生？ |
发生了什么？ |
谁负责做？ |
为什么会发生？ |
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T任务 |
面临的问题？ |
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A行动 |
什么时候开始？ |
在哪里进行？ |
做了什么？ |
哪些人参与？ |
为什么做？ |
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R结果 |
结果是什么？ |
结果影响到谁？ |
为什么成功或失败？ |
关于Situation/Task 情景和任务提问，eg：
- 请描述你….时的情境
- 该事件发生的背景？
- 你在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？
- 什么样的因素导致这样的情景？
- 为了达到什么目的？
- 这件事发生时，你最难忘的一刻是什么？
关于Action 行动提问，eg：
- 在事件过程中你碰到什么困难，是怎么解决的？
- 你最初解决问题的想法是什么，怎么形成的？
- 后来想法有什么样的改变，为什么？
- 请具体描述你在整个过程中扮演什么角色？
关于Results 结果提问，eg：
- 事情结果如何？对业务发展/目标，有哪些影响？
- 你以后处理类似问题，会有哪些不同？
- 你得到了什么样的反馈信息？你领导评价如何？
- 应对候选人“以观点代替行为”回答的跟进提问：
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跟进问题 |
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我认为我的想法对整个部门有很大影响 |
请谈谈你的这种做法有什么具体影响好吗？ |
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我认为我能够承受较大的工作压力 |
请举个例子详细谈谈你是怎么应对工作中的压力好吗？ |
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我经常在内部强调学习创新的重要性 |
请分享一件你在工作当中运用非传统或正常方式来解决的情况。 |
- 应对候选人“以理论代替行为“回答的跟进提问：
|
跟进问题 |
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|
及时的进行沟通是非常有必要的。 |
请举一个你通过及时沟通解决问题的例子好吗？ |
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当我了解到要获得部门内所有人的认可是一件很困难的事情以后，我改变了说服策略。 |
你具体做了什么以改变你的策略？最后的结果是什么？ |
|
那次的情况不仅教会我下一次该说什么，也教会了我不该说什么。 |
请举例在类似的情况你是如何处理这种挑战的？ |
4、用情境问题考察综合能力
- 此类问题为候选人提供了一个假设场景，并询问他们在这种情况下会怎么做。这些问题着眼于候选人的思考过程，如果是针对候选人可能熟悉的情况，将更好的洞察候选人。但这些问题并不能反映候选人在这种情景下会有怎样的实际表现。
三、面试评估
1、面试评估中可能的心理效应
- 惺惺相惜
- 归因效应
- 初始效应
- 对比效应
- 晕轮效应
- 异性效应
- 序位效应
- 趋中效应
2、面试评价
- 结论-是否录用；
- 候选人在能力、潜力方面的客观评估；
- 候选人评价：优缺点；
- 提醒下一位面试官多关注的角度；
- 面试相关记录：记录自己的提问、观察或判断的点；
四、面试流程和礼仪
1、准备面试
- 定义岗位需求、审阅候选人信息，标注重点关注问题；
- 搜集并分析候选人在过往类似经验中的行为表现，以成功评估候选人未来的工作表现；
- 准备好面试问题（能力、潜力、动力等）
- 注意职业化着装
2、接待候选人
- 准时到达面试间，确认候选人姓名，面试官自我介绍，建立友好面试氛围；
- 注意面试中的肢体动作、语言语调；
3、面试开场
- 如果迟到，需要为迟到道歉，以保证候选人体验；
- 面试中不要一心多用；
- 面试中需要记录记得提前说明，以免造成误解；
4、STAR行为面试
- 用基于能力的问题和STAR提问探寻行为事例；
- 面试中做笔记；
- 注意同时关于个人潜力和能力方面；
- 注意过程中的面试合规；
- 问候选人是否有问题，针对人选疑惑进行解答或更多介绍；
- 针对优秀的候选人，面试官可以进一步介绍公司和职位优势，推广雇主形象，吸引候选人；
- 注意公司信息保密；
- 注意对挑战性问题的回复技巧;
- 关于候选人问题类型，可能的顾虑因素；
6、结束面试
- 确认候选人没有问题，感谢对方时间，并请对方等待HR告知结果和后续安排；
- 注意面试时间、节奏控制；
7、面试评估
- 及时评估，以免遗忘，有利于快速推进并把握优秀候选人；
- 注意评估的客观性，避免主观偏见；
五、如何吸引候选人
- 公司发展
- 个人成长
- 产品技术优势
- 团队氛围
- 薪酬福利
- 文化管理理念
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