！首先是“道不同也可相谋”。因为你是部下，他是领导，所以第一步目标是“可相谋”。第二步目标才是自己的意见被领导完全采纳。这需要一个长期的、系统的磨合过程：
1、自己对工作有意见、有主见是个好事，但是先考虑成熟。
首先要特别仔细地审视自己的意见。也就是说：要有一个用批判性思维审视自己意见的过程。
为什么？连领导都要“思考成熟后，再把建议提出来”。作为部下，更要思考成熟后才把意见提出来。
那么什么叫“思考成熟”？思考什么问题？怎么思考。我举一个最简单的例子：
如果你是一个市场策划人员，要策划一个公关活动。这会涉及到三个问题：1、效果，2、成本，3、风险（如果效果不好，怎么收场?）那么你进行决策的先后次序是：效果、成本、风险。
而领导的思维顺序往往是：1、风险、2、效果、3、成本。
领导为什么会把部下意见的风险因素放到第一位呢？道理很简单：
第一、如果事情搞砸了，他是第一责任人。第二、对风险的评估，需要一定的位置，位置高、信息才多，部下很难考虑周全。
领导评估过风险以后，他很难把这个风险评估原因直接和你沟通。所以，这个需要自己主动去做。
2、不要把问题单独化，而是要系列化，从中找到领导的“心思”
我很明白题主的状况：肯定是一个一个意见提上去了，然后一个一个被否，受到了比较大的打击。
所谓职场，都有一个固定的环境。问题都是有相关性的，最大的相关性是：都在一个固定的背景下。
比如你这次提一个公关活动意见，就算被否了。但是你一定要知道：这样的活动规模，领导心里成本的上下限是什么？偏好是什么？这样，下次就容易取得领导的认可。
领导是有心思的，这个心思无非是领导对于责、权、利的看法和权衡。
首先，你的意见要是被领导看出来，其中有“坑”，那么一定被否。这是“责”。
其次，部下提自己的意见，很容易就只考虑自己的权力范围，如果你的意见没有考虑到领导的权力范围，这就会让领导感觉到：这个事情，他没有很大的把控性。那么也容易被否。
最后，才是利。这个事情做好了，对他有什么利?
这种领导对责权利的看法，其实是在一个固定的职场背景下，是比较固定的。
所以，需要把问题系列化，通过自我思考、前后关联、试探实验，摸清楚领导的套路。
3、寻找合适的方式进行沟通
自己的意见和领导最后摊牌时，需要选择合适的沟通方式：
第一、越重要的意见，越需要多次沟通。
这是为什么呢？因为越重要的意见，越需要铺垫。
比如：第一次沟通，可能主要是强调必要性，先埋个包袱。然后进行可行性、收益性沟通。在这种多次沟通中，每次沟通的情况和场景可能不一样。
第二、根据目的，决定沟通方式
强调必要性的沟通，以口头单独汇报方式比较合适或者在一些公开会议中适当形式提出。在领导心里埋个种子，等待发芽、重视。
强调风险性的沟通，可能以书面报告形式比较合适，显示出自己思考过程的严肃性，以及愿意以书面留痕的方式，承担一定责任。
强调收益性的沟通，一定是单独口头沟通。一定要让利给领导，就是如果成绩出来了，领导是有份的。
4、学会妥协，形成长期的默契
意见一般都是很少有直接的错误，出发点都是好的，都是为了工作、为了公司。
但是，很容易误解领导对于意见的真实态度。
第一种误解：意见本身正确，但是目前实施不合适。所以否定。
第二种误解：意见本身正确，但是实施资源不到位。所以否定。
第三种误解：意见本身正确，但是相关联的其他因素没考虑到。所以否定。
部下必须学会妥协：不能全部接受、部分接受也可。现在不能实施、以后实施也可。现在条件不成熟，先把条件弄成熟了，再议等等。
通过一种长期的磨合，慢慢地就会形成默契。
最后，我总结一下：工作时和领导意见相左怎么办?
先避免“道不同不相为谋”，争取“道不同可相为谋”，最后“志同道合”。
我是学习委猿，10年职场高管经历，致力于职场经验、知识分享。如果觉得我的解答对您有所帮助，点个赞哦。
意见相左，只要是对事不对人，很多都可以又协商的机会。
在工作中，经常会出现领导的想法和本人想法不一致，导致不知道如何开展自己的工作，其实在这样这样有时候会有以下情况狂产生：
从领导的角度
1、角度问题：领导的安排会有从大局的观点考虑，我们也许在局部或是没有考虑很多的是利弊问题。
2、信息资源的稀缺：有的时候对一点事的就决定是需要很多信息获得后做一个执行的决策，有的时候也学我们收获的信息自己没有领导的信息资源多，所以可能会有相左。
3、问题的预见性：经验决定了对问题的预见，很多问题的决策，是需要提前要想到问题，并且做预防的工作。
从员工角度
1、事情动态的把控：很多事情和任务是动态，作为员工我们可能对事情具体情况更了解，所以也有我们对事情独到的解决方法。
2、责任承担： 对于事情是有责任的承担风险 ，作为我们执行人出现问题会成为责任第一任，所以更有风险把控的责任
所以领导和员工的想法相左，问题不是意见，而是意见背后的沟通，如何让通过通过达成一致，并且能够成功完成任务。
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